Pareto-analyse

De Pareto-analyse is een belangrijk instrument en wordt veelvuldig bij Lean Six Sigma gebuikt. De Pareto-analyse wordt ook wel de 80/20 regel genoemd, omdat 80% van de gevolgen het resultaat zijn van slechts 20% van de oorzaken. De Pareto-diagram heeft als doel het inzichtelijk maken van het relatief belang van de verschillende onderdelen en te bepalen welke onderdelen het meest significant zijn. Een Pareto-analyse kan overigens niet alleen bij Lean Six Sigma worden toegepast, maar eigenlijk overal als het gaat om het nader onderzoeken van gegevens met betrekking tot problemen rangschikken.

Pareto-analyse, afbeelding 1

Eerst wordt inzichtelijk gemaakt door welke elementen de machine-uitval wordt veroorzaakt. Vervolgens kan het tijdverlies in een percentage worden uitgedrukt en cumulatief in een grafiek worden weergegeven. Uit het voorbeeld is duidelijk te zien dat er drie oorzaken zijn die voor meer dan 80% het tijdsverlies c.q. de stilstand van de machine zorgen. Grafisch gezien is dat goed te zien.

Pareto-analyse, afbeelding 2

Op grond van de Pareto-analyse kan een nadere analyse worden gemaakt van bijvoorbeeld een defect vormdeel. Waarom zijn er problemen met dit bepaalde machineonderdeel. Het maken van een nadere analyse kan worden gezet in een oorzaak- en gevolgdiagram en wordt meestal weergegeven in een visgraatdiagram (bedacht door Ishikawa), ook een onderdeel van Lean Six Sigma. De visgraat bestaat uit vier onderdelen.

  • Mensen: al diegenen die bij het probleem zijn betrokken.
  • Methoden: alle voorgeschreven handelswijzen.
  • Materiaal: alles wat bewerkt of verwerkt moet worden.
  • Materieel: machines, andere middelen en werkomgeving.

Pareto-analyse, afbeelding 3

Bij een oorzaak en gevolg diagram is het van belang de samenhang tussen mogelijke oorzaken en het probleem weer te geven. Stel dat het tijdsverlies van het vormdeel (waar het product in of mee gevormd wordt) wordt aangepakt. Dan zal moeten worden gekeken welke achterliggende oorzaken het probleem veroorzaken door vragen te stellen als: waarom treedt het defect alleen op product bij A en waarom niet bij product B?; waarom treedt het defect alleen op bij ploeg A en ploeg B en niet bij ploeg C?; waarom treedt het defect niet op in de nachtdienst?; waarom treedt het defect meer op bij grondstof A dan bij B?; etc.

Op het moment dat er een beeld is gevormd van mogelijke oorzaken zal moeten worden bekeken welke van de oorzaken het meest waarschijnlijke is. Bij een uiteindelijke keuze om oorzaken aan te pakken zal moeten worden gehanteerd.

  • Definieer de oorzaak nauwkeurig (definiëren (Define))
  • Meet de oorzaak meer in detail of verzamel meer gegevens (meten (Measure))
  • Analyseer de oorzaak in detail en test dat in praktijk (analyseren (Analyze))
  • Kijk hoe je kan verbeteren (verbeteren (Improve))
  • Controleer de uitgevoerde verbetering (controle (Control))

De genoemde stappen behoren bij het DMAIC proces en zijn onderdeel van Lean Six Sigma.

Het analyseren van de oorzaak in detail kan aan hand van een brainstormsessie, waarbij meerdere mensen bij elkaar komen om oorzaken en suggesties voor oplossingen met elkaar te bespreken. Belangrijk hierbij is dat bij Lean Six Sigma iedere deelnemer van de brainstormsessie de vrijheid heeft te spreken en zich laat inspireren door anderen.