Interim manager als strategische tool onderschat

Bedrijven maken echter nog veel te weinig gebruik van de potentie die interim management biedt: “snel, effectief en tijdelijk de competenties inzetten waaraan bedrijven behoefte hebben.” Echter bedrijven willen niet altijd erkennen dat ze competenties missen om op snel veranderde omstandigheden in te spelen en blijven doorworstelen op oude voet.

Bij interim management moet er duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de interim manager die de gaten in de staff planning opvult. Hier tegenover staat de interim manager die als zelfstandig denker met een scherpe blik een nieuw fris en kritisch geluid kan laten horen. Laatst genoemde type interim manager zal vanuit zijn eigen professie iets op gang brengen niet gehinderd door procedures, cultuur en menselijke verhoudingen binnen het bedrijf en wordt ingezet wanneer het oplossend vermogen van het bedrijf niet toereikend is.

We hebben dus te maken met twee typen interim managers: de interim manager die een gat binnen een bedrijf opvult welk genoemd kan worden een “functionele interim manager”, het tweede type interim manager is het type die verander- en verbetertrajecten op gang brengt naast het vervullen van functionele taken en zouden we kunnen noemen de “verander interim manager.”

Het eerste type interim manager zou je meer kunnen typeren als een ZPP’er, iemand die jaren in loondienst heeft gewerkt en nu zelfstandig werkt. Het tweede type is een duidelijk beroep en dat zijn ook de interim managers die veel waarde kunnen toevoegen aan een bedrijf doordat ze continu worden bijgeschoold op hun competenties.

Verander- en verbetertrajecten

Duidelijk is dat de veranderingen in markt elkaar steeds sneller opvolgen, zelfs sneller dan waarmee de competenties en de cultuur binnen bedrijven mee veranderen. Bedrijven zullen op een gegeven moment wel in actie moeten komen om de juiste competenties in huis te halen via interim management.

Bedrijven hebben vaak geen tijd voor een selectietraject van zes maanden om een manager met een opzegtermijn van nog eens twee maanden te vinden die een verander- en verbetertraject moet gaan leiden. Daarnaast kan tijdens het selectieproces het competentieprofiel al weer veranderd zijn.

Bedrijven zouden er verstandig aan doen om hun traditionele inrichting qua functies meer los te laten. Verstandig wordt er aan gedaan om met een kern van vaste medewerkers te werken en daarom heen een flexibele schil van competenties. Bedrijven kunnen dan die competenties, gepersonaliseerd in de vorm van interim managers inschakelen wanneer ze daar behoefte aan hebben. Maar waarom bedrijven dat nog niet doen in die vorm is een goede vraag? Bedrijven denken nog te vaak in termen van loyaliteit en vertrouwen. De managers die meegaan met de directie (en dus gekleurd zijn), zijn de managers die promotie krijgen en daarbij wordt niet altijd gekeken naar de juiste competenties die bedrijven nodig hebben. Veranderingen zijn de enige constante in deze snel veranderde wereld en daar veranderen de competenties in mee en daar behoort zeker niet bij om iemand tien jaar op dezelfde positie te laten zitten. In elke fase van waarin een bedrijf verkeert behoort een ander type leiderschap en andere soort competenties.

Kritische element

De interim manager wordt vaak wel gezien op grond van zijn kwaliteiten als iemand die de deuren kan openen binnen een bedrijf. Misschien te vergelijken met de ideale schoonzoon die de hele familie de spiegel voorhoudt.

In dat kader hoort een interim manager zich altijd onafhankelijk te kunnen op stellen. Hij/zij moet wel kunnen deel uit maken van de groep c.q. bedrijf waar hij/zij door wordt ingehuurd, maar moet zich ook los van de groep kunnen opstellen en behoeft niet altijd aardig gevonden te worden. Van belang wordt geacht dat de onafhankelijke verander interim manager wel kan terugvallen op collega interim managers om te kunnen sparren en ervaring uit te wisselen, waardoor competenties kunnen worden versterkt. Een interim manager heeft zeker behoefte aan relationeel contact.

Natuurlijk komt het voor dat interim managers na een contract van een of twee jaar worden gevraagd om in dienst te treden van het bedrijf waar ze werkzaam voor zijn, zeker als de interim manager het goed doet. Echter hierin moet wel onderscheid gemaakt worden in interim managers die “hard” saneren (vermindering van het aantal mensen binnen een organisatie) of interim managers die een verander – en verbetertraject in gang hebben gezet. Bij de eerste groep is het vrijwel ondenkbaar om dienst te treden bij de opdrachtgever omdat dan een heel andere pet opgezet moet worden na indiensttreding, terwijl bij de tweede groep (het veranderen) het niet geheel onlogisch van aard zou zijn. De kunst is wel bij indiensttreding van de interim manager bij de opdrachtgever c.q. bedrijf dat de interim manager zoveel mogelijk zijn eigen identiteit houdt en niet wordt meegezogen in de alledaagse gewoonten van het bedrijf.

Bedrijfsstrategie

Het zou goed zijn dat bij veranderde omstandigheden bedrijven denken aan interim management. De inzet van interim management moet een onderdeel van de bedrijfsstrategie worden waarbij interim management niet wordt gezien als extra kostenpost, maar als een investering in de toekomst.

Dit laatste kan makkelijk verklaard worden aan de hand van de situatie wanneer een bedrijf in moeilijke omstandigheden verkeerd. Niks doen betekent onder moeilijke omstandigheden dat een bedrijf het niet overleeft, maar door het inhuren van een interim manager kan er puin worden geruimd en komt er een nieuw perspectief voor de toekomst en dat verklaart: “de investering in de toekomst.” Daarnaast genereert een interim manager die niet alleen functioneel bezig is altijd extra mogelijkheden voor een bedrijf waardoor de interim manager zich zelf makkelijk terugverdient.

Het is opmerkelijk dat weinig familiebedrijven verhoudingsgewijs failliet gaan, hetgeen komt omdat de continuïteit hier veel hoger in het vaandel staat dan bij andere bedrijven. Het familiekapitaal moet worden beschermd en daar is het gebruik maken van een interim manager ook veel makkelijk bespreekbaar en uitvoerbaar.

Bij een investeringsmaatschappij staat de continuïteit minder vanzelfsprekend hoog in het vaandel, bedrijven zijn meer een tool om geld mee te verdienen. Bij een investeringsmaatschappij en een bijbehorende raad van bestuur is er vaak binnen de raad van bestuur minder reflecterend vermogen aanwezig, waardoor het gevaar bestaat dat wanneer de interim manager het bedrijf verlaat het bedrijf weer in zijn oude rol terug valt.

Tot slot

Al met al is interim management een boeiend vak. Wil een interim manager veranderen doorvoeren binnen een bedrijf dan is het van belang dat de interim manager een goede band opbouwt met de opdrachtgever en zijn vertrouwen wint. Bij de opdracht is een goede stakeholdersanalyse ook zeer van belang om te weten wie echt aan de touwtjes trekt. En daarbij is niet te onderschatten het probleem dat ontstaat wanneer de opdrachtgever die de interim manager inhuurt vaak zelf een onderdeel van het probleem is.

Klaas Brandse

Inpunt van dit artikel is afkomstig van Martijn Lofvers en Marcel te Lindert van Supply Chain Management (SCM); Michel van Buren, directeur van BLMC gespecialiseerd in interim management en verbetertrajecten in de Supply Chain; Tijmen Muijs, die in het verleden reorganisaties heeft geleid bij Philips en verkozen is tot interim manager van het jaar 2015; Rob Blomme van de Nuyenrode Business Universiteit en Lex Knop interim manager in het verleden bij Unilever en Farm Frites; Klaas Brandse (Consultant Op Maat) interim professional die zijn ervaring heeft opgebouwd bij bedrijven als DSM, Arkema en Polaroid en recentelijk interim manager was bij Verosol en nu bij Paques en de schrijver van dit artikel.