“Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid” een verborgen “winstfactor” binnen een onderneming

Uit onderzoek is gebleken dat ondernemingen die duidelijke aandacht hebben voor “betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van hun medewerker” ook wel “employee engagement (op zijn Engels)” genoemd, veel beter presteren dan ondernemingen die daar nauwelijks aandacht voor hebben. Dit beter presteren is met name terug te vinden in een hogere winstmarge die al gauw kan oplopen tot een factor twee hoger in vergelijking met vergelijkbare ondernemingen waar employee engagement niet die aandacht heeft.

In een van de eerdere artikelen (van een medewerker met “angst” naar “flow” om continu te kunnen verbeteren” is onderstaand diagram al getoond:

Van angst naar flow

Het creëren van een “flow” kan er voor zorgen dan medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren. In het bewuste artikel is gesteld dat je “flow” kunt creëren door o.a.:

  • Het stellen van vertouwen in medewerkers.
  • Ruimte bieden voor eigen inbreng van de medewerkers.
  • Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  • Directe feedback aan medewerkers over hoe werkzaamheden verlopen.
  • Voldoende en op tijd informatie wordt gegeven aan de medewerkers die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  • Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  • Fouten mogen worden gemaakt door medewerkers mits er van wordt geleerd.
  • Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Maar naast bovengenoemde aspecten aangaande de medewerkers zelf heeft leiderschap ook een grote invloed op het realiseren van een “flow” situatie. Want medewerkers worden beïnvloed door degene die leiding aan hen geeft. Een goed leiderschap zal dus zeker meehelpen aan het creëren van de gewenste “flow”. Goed leiderschap betekent o.a. dat managers:

  • In staat zijn om interacties met hun medewerkers te plegen.
  • Niet de “held” moeten gaan spelen op het moment dat er successen zijn, maar de aandacht moeten blijven geven aan met name de richting van de organisatie.
  • Nieuwe ideeën van medewerkers niet gelijk moeten afwijzen, maar eerst de gegevens en de daarbij toegevoegde waarde onderzoeken alvorens een antwoord te geven of het idee bruikbaar is of niet.
  • De werknemers ondersteunen, maar de werknemers moeten hun eigen probleem op lossen op hun eigen niveau.
  • Verantwoording naar het laagste niveau in de organisatie brengen waar mogelijk is.
  • Er voor moeten zorgen dat iedereen is getraind in de essentiële vaardigheden van hun eigen werk en de gelegenheid hebben om zich te ontwikkelen.
  • Duidelijk moeten maken wat van iedereen wordt verwacht en dat de standaard werk is vastgelegd in “één beste manier” en verder wordt verbeterd.
  • Het werk aantrekkelijker moeten maken door meer afwisseling, uitdagingen en autonomie, naast het voorkomen van frustraties.
  • Het verhaal van het topmanagement ook moeten laten klinken op de werkvloer van de organisatie, hetgeen een cascade werking betekent in de organisatie.
  • Er voor zorgen dat individuen en teams hun rol begrijpen bij het voldoen aan de behoeften van klanten.

Bovengenoemde punten zou je ook kunnen noemen de “drijfveren” van de managers om een tot betere prestaties van medewerkers te komen. Deze drijfveren kunnen worden vertaald in meer:

“betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van medewerkers. In het Engels wordt dit uitgedrukt als: employee engagement = inspired + enabled”.

Een mooi voorbeeld van geen betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid is:

Disengagement

Uiteindelijk kan eerder getoonde diagram worden vertaald naar het volgende diagram:

Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid

Door medewerkers voldoende vaardigheden (gereedschap) te geven, hun aan te moedigen in hun prestaties, teamwerk te bevorderen en ruimte te bieden voor groei en ontwikkeling zullen de prestaties omhoog gaan en dat verklaart ook de betere prestaties.