Hoe verloopt het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

In elk bedrijf vindt wel een vorm van een veranderingsproces plaats die grote delen van de organisatie treft. Soms is het een veranderingstraject in de vorm van een nieuwe werkmethode als het gevolg van de invoering van Lean Six Sigma of ingebruikname van nieuwe machines, maar het kan ook een reorganisatie zijn van een bedrijf waarbij er een nieuwe invulling wordt gegeven aan de taken van de medewerkers.

Wijzigingen van omstandigheden brengen altijd een soort weerstand en angst met zich mee die overwonnen moeten worden om weer in een “win-win (flow)” situatie te komen, zie hiervoor ook het blog: “van een angstige medewerker naar een flow om continu te verbeteren”.

Elke medewerker heeft van nature een afkeer tegen verandering omdat het vaak betekent:

  1. onzekerheid;
  2. het verlaten van de huidige situatie (comfort zone);
  3. verandering van persoonlijke omstandigheden;
  4. mogelijk persoonlijke negatieve uitkomsten door de verandering.

Daarnaast heeft een medewerker mogelijk weerstand tegen verandering omdat hij/zij:

  1. onvoldoende overtuigd is dat verandering noodzakelijk is;
  2. onvoldoende duidelijkheid is wat er verwacht wordt;
  3. overtuiging dat de verandering ongepast is;
  4. overtuiging dat de timing verkeerd is;
  5. de verandering te excessief is;
  6. verandering in gaat tegen (morele) principes;
  7. negatieve ervaring met verandering heeft;
  8. niet eens is over de manier waar op verandering wordt gemanaged.

Nu zijn er verschillende wegen die naar Rome leiden ook bij een gedragsverandering, want een gedragsverandering kan plaatsvinden uit gewenst gedrag en ongewenst gedrag, zoals onderstaand overzicht ook laat zien.

Protectie motivatie model

Het Protectie Motivatie Model (gebaseerd op Rogers) benadrukt dat in een veranderingsproces de eilandcultuur een ‘bedreiging’ vormt voor de organisatie en werknemer en losgelaten zal moeten worden en dat zonder samenwerking het zal leiden tot: vermindering van kwaliteit, hogere doorlooptijden, meer uitval, grotere klant ontevredenheid, etc. M.a.w. er moet gekomen worden tot een betere samenwerking om het bedrijf voorruit te helpen en daarmee is gedragsverandering noodzakelijk.

Ongewenst (Maladaptief) gedrag

Vanuit een ongewenst gedrag een gedragsverandering te realiseren is niet zo makkelijk, maar wel mogelijk. Het meest belangrijke hierbij is dat ongewenst gedrag niet wordt beloond of hiervoor extra kosten worden gemaakt of extra energie wordt ingestoken en andere medewerkers daarvan de dupe worden aan de ene kant. Aan de andere kant moet er op gelet worden dat het ongewenste gedrag niet escaleert in agressie, woede of teruggetrokkenheid. Het is een kwestie van een juiste balans vinden in aanpak.

Bij de medewerker moet benadrukt worden dat zijn huidige situatie “ernst” en “kwetsbaar” is, zodat een soort angst wordt ingeboezemd. Hierbij moeten natuurlijk wel de juiste argumenten worden gebruikt. Bij geen beweging van de medewerker zullen zijn/haar kansen afnemen en zal het zelfs kunnen leiden tot baanverlies, waardoor de medewerker hopelijk gaat inzien dat hij moet veranderen en in beweging gaat komen om tot gedragsverandering te komen.

Gewenst (Adaptief) gedrag

Bij een gewenst gedrag kan onderscheid worden gemaakt tussen “responseffectiviteit (response efficacy)”en zelfeffectiviteit (self efficacy).

Responseffectiviteit betreft de overtuiging van een medewerker dat een bepaalde actie daadwerkelijk effectief zal zijn of te wel: “de verandering is de oplossing”. Responseffectiviteit kan men ook omschrijven als de verwachting dat bepaalde acties leiden tot vermindering van dreiging.

Zelfeffectiviteit is de mate of de kracht van het geloof van een medewerker in het eigen kunnen om een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen teneinde het doel te bereiken of anders gezegd: “de verandering is uitvoerbaar”.

In dit proces van verandering zou dus ook het mooist zijn dat de medewerker over gaat van responseffectiviteit naar zelfeffectiviteit De verhoging van de zelfeffectiviteit geeft namelijk het meeste resultaat. Medewerkers met zelfeffectiviteit zijn sneller gemotiveerd door een bepaalde handeling als zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten.

In tegenstelling tot ongewenst gedrag zal er bij gewenst gedrag tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om tot een gedragsverandering te komen.

Hoe nu responseffectiviteit en zelfeffectiviteit te beïnvloeden?

Verhogen van responseffectiviteit (inschatting van effectiviteit van verandering) kan het beste door aan de positieve elementen die een samenwerking voorbrengt aandacht te geven, zoals:

  • het doel van samenwerking goed uitleggen;
  • medewerkers redenen geven voor samenwerking;
  • de positieve uitkomsten van samenwerking te benadrukken.

Verhogen van zelfeffectiviteit (inschatting van uitvoerbaarheid verandergedrag) door:

  • medewerkers hulpmiddelen aan te bieden;
  • samenwerking tussen afdelingen faciliteren;
  • relatiegerichte intervisies (is een zelfhulpmethode waarmee collega’s elkaar helpen om beter te worden in hun werk) tussen afdelingen.

De invloed van de manager op het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

Een veranderingstraject kan verschillende vormen hebben zoals al eerder is aangegeven. Veranderingen kunnen het gevolg zijn van een inkrimping van een organisatie of het invoeren van de Lean Six Sigma methode.

Van belang is dat betreffende manager, change manager of interim manager die dit proces leidt, oog heeft hoe hij/zij zijn/haar medewerkers kan doorgronden en uiteindelijk kan beïnvloeden. Een medewerker lijkt soms net op een ijsberg, waarbij alleen zijn gedrag zichtbaar is naar de buitenwereld. Maar alles wat van invloed is op zijn gedrag niet gelijk toonbaar is, bevindt zich als het ware onderwater net zoals dat ook bij een ijsberg het geval is, zie daarvoor onderstaand overzicht:

Gedragspiramide III

M.a.w. het inzichtelijk krijgen in het niet direct zichtbare van een medewerker en in welke situatie de medewerker zich bevindt m.b.t. het kunnen omgaan met de bedreiging (gewenst en ongewenst gedrag), is van groot belang om een gedragsverandering te laten plaatsvinden en dat is geen sinecure.

Het betekent ook gelijk dat de betreffende manager, change manager of interim manager in ieder geval geen autocratisch leiderschap zal moet toepassen, maar een meer charismatisch leiderschap. Bij autocratisch leiderschap zal er moeilijk toenadering plaatsvinden richting de medewerker en daarmee minder zicht op het niet direct zichtbare. Bij charismatisch leiderschap is de kans van toenadering vele malen groter en daarmee de beïnvloeding.

Van belang is ook zo snel mogelijk de eilandencultuur los te laten en naar een meer samenwerkingsverband over te stappen, waardoor medewerkers initiatief gestimuleerd gaat worden, hierdoor zullen medewerkers ook sneller een ander gedrag gaan vertonen.