Tevreden over Lean (Manufacturing) Six Sigma verbeteringsprojecten?

Inmiddels is uit onderzoek gebleken dat niet meer dan 20% van de business managers in Amerika maar echt tevreden zijn over de behaalde resultaten aangaande verbeteringsprojecten Lean Six Sigma. De resultaten zijn lang niet zo indrukwekkend als altijd werd gedacht. Heeft Lean Six Sigma zijn beste tijd gehad of wordt het gewoon niet goed uitgevoerd?

Al eerder is geschreven dat het afwijken van de gestelde doelen, de plaats van de Lean Six Sigma manager in de organisatie, de leidinggevende ervaring en bevoegdheden van de Lean Six Sigma manager aanleiding kunnen zijn dat verbeteringsprojecten misgaan, maar er zijn natuurlijk meer elementen die een rol spelen, zoals hieronder kort worden toegelicht.

Te veel focus op opleiding

Tevreden over Lean Six SigmaBedrijven richten zich teveel op het opleiden van medewerkers en te weinig op het behalen van resultaten. Soms gebeurt ook het tegenovergestelde. De ervaring leert dat alleen een gecombineerde aanpak tot gedragsveranderingen kan leiden en daarmee het behalen van resultaten. In Nederland is ook overhand op het meer opleiden dan het behalen van resultaten, kijk maar eens naar de hoeveelheid aanbieders van trainingen. Het is niet voor niets dat buitenlandse adviesbureaus/consultants in Nederland enigszins vrij spel hebben, omdat de Nederlandse concurrentie te wensen overlaat.

Lean Six Sigma niet koppelen aan doelstellingen

Het niet koppelen van een Lean Six Sigma programma aan de doelstellingen die moeten worden gerealiseerd of worden geconformeerd aan de strategie van het bedrijf is bijna een garantie dat een Lean Six Sigma programma minder succesvol zal zijn. Elk verbeteringsproject is een deel van het groter geheel en moet het resultaat dienen, hetgeen nog al eens achterwege gelaten wordt. Ook wordt wel eens vergeten, vooraf te kijken welke grote verbeteringsmogelijkheden echt bijdragen aan het resultaat c.q. doelstellingen.

Onduidelijke doelstellingen voor werknemers

Lean Six Sigma programma’s zijn niet specifiek bedoeld om het bedrijf te herstructureren en het met minder mensen te gaan doen. Bij die vorm van herstructurering zullen mensen gauw hun hakken in het zand zetten. Maak duidelijk wat gedaan gaat worden met de opbrengst van de besparingen en verbeteringen, voordat de voordelen worden gerealiseerd. Maak dus duidelijk dat een Lean Six Sigma programma helpt bij een slimmere en effectievere manier van werken en dat de te realiseren voordelen zullen helpen het bedrijf verder te laten groeien.

Operationele en tactische resultaten niet combineren

Een kruisbestuiving van alle afdelingen/disciplines geeft het beste resultaat. Worden er alleen projecten uitgevoerd die gericht zijn op het efficiënter en effectiever maken van het operationele proces dan is de opbrengst minder. Echter wanneer er een combinatie van projecten plaatsvindt, waarbij meerdere afdelingen worden betrokken en waarbij veel re-engineering activiteiten die zich richten op het midden en hoger management als verandering agenten/architecten dan zal de opbrengst zeer sterk toenemen. Dit laatste noemt men de tactische impact direct op de P & L.