Waarom Lean Six Sigma verbeteringsprojecten mis kunnen gaan

Bedrijven voegen een manager op het gebied van Lean Six Sigma (ook wel wordt gekozen voor de naamgeving: Continuous Improvement of Lean Manufacturing) toe aan hun organisatie om de bedrijfsresultaten te verbeteren. Maar worden de gewenste resultaten ook in de praktijk gehaald? Duidelijk is dat naast succesvolle projecten er ook veelal minder succesvolle projecten zijn, ondanks de toevoeging van bovengenoemde manager, de vraag is hoe dit komt?

Misgaan Lean Six Sigma verbeteringsprojecten

Als gekeken wordt waarom projecten minder succesvol zijn dan heeft het te maken met velerlei aspecten, maar een aantal elementen springen er toch wel uit, te weten: het afwijken van de gestelde doelen, de plaats van de Lean Six Sigma manager in de organisatie, leidinggevende ervaring en bevoegdheden van deze manager. In de volgende alinea’s zal kort op deze 4 punten worden ingegaan.

Een organisatie blijft altijd hiërarchisch van aard met “bazen” en “ondergeschikten” hoe je het ook wendt of keert. De baas is het meeste geval de “general manager” en zal altijd de grote lijnen moeten uitzetten, wat betekent de te realiseren doelen omschrijven en vaststellen in samenspraak met zijn ondergeschikten/leidinggevenden, ook wel de “managers” genoemd, zoals de: operations manager, kwaliteitsmanager, etc., welke tezamen het managementteam (MT) vormen.

Belangrijk is dat de managers geen eigen subdoelen gaan creëren die niet bijdragen aan de doelen zoals ze zijn vastgesteld door de general manager/managementteam, anders zal een verbeterproject op basis van een vastgesteld doel naar alle waarschijnlijkheid veel minder succesvol zijn of zelfs kunnen mislukken. Iedereen moet dus gefocust blijven op dezelfde doelen.

Gelet op de hiërarchische structuur binnen een organisatie zijn de managers uiteindelijk verantwoordelijk (operationeel) voor het realiseren van de doelen die in het managementteam zijn afgesproken. Ze zullen dus een behoorlijke bedrage moet leveren aan de verbeteringstrajecten. Echter de managers hebben niet altijd voldoende kennis of vaardigheden in huis waardoor hulp noodzakelijk is. Van de Lean Six Sigma manager mag worden verwacht dat hij/zij voldoende kennis en kunde bezit om te kijken hoe de doelen i.s.m. de managers zijn te realiseren. In dat kader is ook belang dat de Lean Six Sigma manager ook deel uitmaakt van het managementteam en weet wat de doelen zijn (en hun achtergrond) en gevoel heeft voor de verhoudingen tussen de managers onderling. Binnen het managementteam moet de Lean Six Sigma manager er voor zorgen dat projectteams over de afdelingen heen hun doelstellingen halen, waarbij de afdelingsmanagers nodig zijn voor de implementatie van de noodzakelijke veranderingen. Maakt de Lean Six Sigma manager geen deel uit van het managementteam, dan kunnen de managers misbruik maken van de situatie door de Lean Six Sigma manager voor een ander karretje te spannen en worden de te realiseren doelen niet gehaald.

Naast dat de Lean Six Sigma manager dus deel moet uitmaken van het managementteam zal hij/zij een natuurlijke autoriteit moeten uitstralen. Een Lean Six Sigma manager zal niet succesvol zijn als hij/zij geen leidinggevende ervaring heeft opgedaan in het aansturen van afdelingen en het oplossen van conflictsituaties. Eigenlijk moet het iemand zijn die qua ervaringsniveau tegen het general manager niveau aanzit om zodoende de managers die de uiteindelijke verbeteringen moeten realiseren makkelijker te kunnen doorgronden, zodat de managers de Lean Six Sigma manager niet voor de gek kunnen houden. Dus iemand met minder leidinggevende ervaring zal ook minder succes hebben.

Omdat de Lean Six Sigma manager (Continuous Improvement of Lean Manufacturing manager) de verbeteringsprojecten leiden, maar waarbij de operationele uitvoering ligt bij de managers heeft de Lean Six Sigma manager wel enige bevoegdheden nodig. De toegewezen bevoegdheden moeten als ware een stok achter de deur zijn voor het geval dat de manager een andere richting dreigt te kiezen.