Lean, Agile, Logistiek en Supply Chain, hoe zit dat nu allemaal met elkaar verbonden?

We lezen allemaal veel over logistiek, supply chain, digitalisering, agile, lean en wat allemaal nog niet meer. Soms neem je waar dat de begrippen door elkaar worden gehaald, mogelijk voortkomend uit een bepaald soort belang of vanuit een bepaalde dienstverlening of insteek.

Maar waar het uiteindelijk om gaat bij de levering van het eindproduct aan de klant dat een aantal processen moeten worden doorlopen om van grondstof tot een eindproduct te komen. Al die processen van leverancier tot de klant behoren tot de supply chain, zoals hieronder is afgebeeld.

Het Supply Chain bedrijfsproces model

Lean, Agile, Logistiek en Supply Chain

Bij de supply chain hebben we te maken met allerlei bedrijfsprocessen die moeten leiden dat de klant naar tevredenheid zijn product ontvangt. Zo spelen “customer relationship”, “order fulfillment ‘ en andere processen een belangrijke rol.

Bij bijvoorbeeld het “order fulfillment” proces hebben we te maken met verschillende onderliggende deelprocessen/aspecten, zoals o.a.: “van order to cash, toepassen juiste supply chain type structuur, het logistieke netwerk, etc., waar verschillende afdelingen mee zijn betrokken. Al deze processen moeten op een of andere manier worden afgestemd op elkaar. Daarmee zou je ook kunnen komen tot de definitie van wat nu Supply Chain Management (SCM) werkelijk inhoudt:

“De systematische, strategische coördinatie van traditionele functies binnen een organisatie en over de activiteiten tussen organisaties in de supply chain, met als doel het verbeteren van prestaties op langer termijn van de zowel de individuele bedrijven als de keten geheel”.

Deze definitie betekent dat aangaande de beheersing van de “supply chain”, een supply chain manager iets meer in huis moet hebben dan wordt gedacht door menig bedrijf. Een logistieke achtergrond is niet geheel meer voldoende vandaag de dag, er is een veel bredere kennis nodig van allerlei bedrijfsprocessen, technieken en zeker mag niet ontbreken managementvaardigheden.

Logistiek is een onderdeel van de supply chain keten. Natuurlijk gaat logistiek over kosten en levering van grondstoffen en producten en hoe slim je het kan uitvoeren met behulp van digitaliseringtechnieken, zoals: RFID (Radio Frequency Identification (product positie)), Augmented Reality (sneller orderpicken met een bril), mobiele en vaste bluetooth (real time volgen), etc.

Een supply chain analyse en strategie is van belang om te weten wat een bedrijf zou moeten gaan veranderen en verbeteren, m.a.w. waar de uitdagingen liggen binnen en buiten het bedrijf en richting klanten en zal ook zeker van invloed zijn op de logistieke uitvoering.

Het verbeteren van de prestaties van de supply chain keten op basis van analyse en strategie kan plaatsvinden o.a. aan de hand van Lean (Six Sigma), Agile technieken en afspraken met leveranciers en klanten. Lean technieken helpen mee om de processen te verbeteren en afval/tijdverlies te reduceren waardoor slimmer tegen lager kosten kan worden geproduceerd. Terwijl Agile een techniek is om bepaalde ontwikkelingsprocessen aanzienlijk te versnellen, waardoor producten sneller op de markt kunnen worden gebracht richting klanten.

Interim Challenge 2017 (om de beste interim manager van …)

Hoe weet je of een interim manager die je in wilt huren echt goed is in zijn vak? Of hij/zij niet alleen kennis en ervaring heeft, maar ook de competenties bezit om mensen echt mee te nemen in veranderingen?

Want naast vakkennis, ervaring en inzicht is het ook belangrijk dat een interim manager ook in staat is om de veranderingen voor elkaar te krijgen. Met andere woorden een goede interim manager kan niet alleen een groep mobiliseren en tempo maken, maar neemt ook de tijd om te praten met mensen die niet mee kunnen of willen. Met alleen macht of kennis redt een interim manager het dus niet; er is empathie voor nodig, en tegelijkertijd afstand. Een interim (verander) manager zal altijd het geheel blijven overzien en zich inzetten voor de beste oplossing.

Jaarlijks schrijft BLMC, specialist op het gebied van supply chain optimalisatie, executive search, werving en selectie en interim management, een “interim challenge” uit, in dit geval een fictieve case rondom het bedrijf Textiles Group.

Na een aantal voorronden bleven  er 4 kandidaten over, te weten: Niek Bloemendaal, Kjeld Bontenbal, Klaas Brandse (Interim manager bij Consultant Op Maat) en Hans van de Sande die uiteindelijk streden op 10 januari 2017 om de titel van “Supply Chain Interim Manager 2017”.

Tijdens de finale op dinsdag 10 januari 2017, tijdens het directiecongres ‘Survival of the Fittest: Succes ontleed’, in de Officierskantine, legerplaats ’t Harde (nabij Zwolle), werd door een deskundige jury onder leiding van prof. dr. Robert Jan Blomme (Nyenrode Universiteit)  bepaalt dat “Niek Bloemendaal” zich ‘Supply Chain Interim Manager 2017’ mag noemen. Een felicitatie waard. De jury was van oordeel dat het niveau van de kandidaten op een exceptioneel hoog niveau lag.

Interim Manager 2017
Foto: v.l.n.r. Michel van Buren (BLMC), Niek Bloemendaal en Prof. Dr. Robert Jan Blomme

Interim manager als strategische tool onderschat

Bedrijven maken echter nog veel te weinig gebruik van de potentie die interim management biedt: “snel, effectief en tijdelijk de competenties inzetten waaraan bedrijven behoefte hebben.” Echter bedrijven willen niet altijd erkennen dat ze competenties missen om op snel veranderde omstandigheden in te spelen en blijven doorworstelen op oude voet.

Bij interim management moet er duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de interim manager die de gaten in de staff planning opvult. Hier tegenover staat de interim manager die als zelfstandig denker met een scherpe blik een nieuw fris en kritisch geluid kan laten horen. Laatst genoemde type interim manager zal vanuit zijn eigen professie iets op gang brengen niet gehinderd door procedures, cultuur en menselijke verhoudingen binnen het bedrijf en wordt ingezet wanneer het oplossend vermogen van het bedrijf niet toereikend is.

We hebben dus te maken met twee typen interim managers: de interim manager die een gat binnen een bedrijf opvult welk genoemd kan worden een “functionele interim manager”, het tweede type interim manager is het type die verander- en verbetertrajecten op gang brengt naast het vervullen van functionele taken en zouden we kunnen noemen de “verander interim manager.”

Het eerste type interim manager zou je meer kunnen typeren als een ZPP’er, iemand die jaren in loondienst heeft gewerkt en nu zelfstandig werkt. Het tweede type is een duidelijk beroep en dat zijn ook de interim managers die veel waarde kunnen toevoegen aan een bedrijf doordat ze continu worden bijgeschoold op hun competenties.

Verander- en verbetertrajecten

Duidelijk is dat de veranderingen in markt elkaar steeds sneller opvolgen, zelfs sneller dan waarmee de competenties en de cultuur binnen bedrijven mee veranderen. Bedrijven zullen op een gegeven moment wel in actie moeten komen om de juiste competenties in huis te halen via interim management.

Bedrijven hebben vaak geen tijd voor een selectietraject van zes maanden om een manager met een opzegtermijn van nog eens twee maanden te vinden die een verander- en verbetertraject moet gaan leiden. Daarnaast kan tijdens het selectieproces het competentieprofiel al weer veranderd zijn.

Bedrijven zouden er verstandig aan doen om hun traditionele inrichting qua functies meer los te laten. Verstandig wordt er aan gedaan om met een kern van vaste medewerkers te werken en daarom heen een flexibele schil van competenties. Bedrijven kunnen dan die competenties, gepersonaliseerd in de vorm van interim managers inschakelen wanneer ze daar behoefte aan hebben. Maar waarom bedrijven dat nog niet doen in die vorm is een goede vraag? Bedrijven denken nog te vaak in termen van loyaliteit en vertrouwen. De managers die meegaan met de directie (en dus gekleurd zijn), zijn de managers die promotie krijgen en daarbij wordt niet altijd gekeken naar de juiste competenties die bedrijven nodig hebben. Veranderingen zijn de enige constante in deze snel veranderde wereld en daar veranderen de competenties in mee en daar behoort zeker niet bij om iemand tien jaar op dezelfde positie te laten zitten. In elke fase van waarin een bedrijf verkeert behoort een ander type leiderschap en andere soort competenties.

Kritische element

De interim manager wordt vaak wel gezien op grond van zijn kwaliteiten als iemand die de deuren kan openen binnen een bedrijf. Misschien te vergelijken met de ideale schoonzoon die de hele familie de spiegel voorhoudt.

In dat kader hoort een interim manager zich altijd onafhankelijk te kunnen op stellen. Hij/zij moet wel kunnen deel uit maken van de groep c.q. bedrijf waar hij/zij door wordt ingehuurd, maar moet zich ook los van de groep kunnen opstellen en behoeft niet altijd aardig gevonden te worden. Van belang wordt geacht dat de onafhankelijke verander interim manager wel kan terugvallen op collega interim managers om te kunnen sparren en ervaring uit te wisselen, waardoor competenties kunnen worden versterkt. Een interim manager heeft zeker behoefte aan relationeel contact.

Natuurlijk komt het voor dat interim managers na een contract van een of twee jaar worden gevraagd om in dienst te treden van het bedrijf waar ze werkzaam voor zijn, zeker als de interim manager het goed doet. Echter hierin moet wel onderscheid gemaakt worden in interim managers die “hard” saneren (vermindering van het aantal mensen binnen een organisatie) of interim managers die een verander – en verbetertraject in gang hebben gezet. Bij de eerste groep is het vrijwel ondenkbaar om dienst te treden bij de opdrachtgever omdat dan een heel andere pet opgezet moet worden na indiensttreding, terwijl bij de tweede groep (het veranderen) het niet geheel onlogisch van aard zou zijn. De kunst is wel bij indiensttreding van de interim manager bij de opdrachtgever c.q. bedrijf dat de interim manager zoveel mogelijk zijn eigen identiteit houdt en niet wordt meegezogen in de alledaagse gewoonten van het bedrijf.

Bedrijfsstrategie

Het zou goed zijn dat bij veranderde omstandigheden bedrijven denken aan interim management. De inzet van interim management moet een onderdeel van de bedrijfsstrategie worden waarbij interim management niet wordt gezien als extra kostenpost, maar als een investering in de toekomst.

Dit laatste kan makkelijk verklaard worden aan de hand van de situatie wanneer een bedrijf in moeilijke omstandigheden verkeerd. Niks doen betekent onder moeilijke omstandigheden dat een bedrijf het niet overleeft, maar door het inhuren van een interim manager kan er puin worden geruimd en komt er een nieuw perspectief voor de toekomst en dat verklaart: “de investering in de toekomst.” Daarnaast genereert een interim manager die niet alleen functioneel bezig is altijd extra mogelijkheden voor een bedrijf waardoor de interim manager zich zelf makkelijk terugverdient.

Het is opmerkelijk dat weinig familiebedrijven verhoudingsgewijs failliet gaan, hetgeen komt omdat de continuïteit hier veel hoger in het vaandel staat dan bij andere bedrijven. Het familiekapitaal moet worden beschermd en daar is het gebruik maken van een interim manager ook veel makkelijk bespreekbaar en uitvoerbaar.

Bij een investeringsmaatschappij staat de continuïteit minder vanzelfsprekend hoog in het vaandel, bedrijven zijn meer een tool om geld mee te verdienen. Bij een investeringsmaatschappij en een bijbehorende raad van bestuur is er vaak binnen de raad van bestuur minder reflecterend vermogen aanwezig, waardoor het gevaar bestaat dat wanneer de interim manager het bedrijf verlaat het bedrijf weer in zijn oude rol terug valt.

Tot slot

Al met al is interim management een boeiend vak. Wil een interim manager veranderen doorvoeren binnen een bedrijf dan is het van belang dat de interim manager een goede band opbouwt met de opdrachtgever en zijn vertrouwen wint. Bij de opdracht is een goede stakeholdersanalyse ook zeer van belang om te weten wie echt aan de touwtjes trekt. En daarbij is niet te onderschatten het probleem dat ontstaat wanneer de opdrachtgever die de interim manager inhuurt vaak zelf een onderdeel van het probleem is.

Klaas Brandse

Inpunt van dit artikel is afkomstig van Martijn Lofvers en Marcel te Lindert van Supply Chain Management (SCM); Michel van Buren, directeur van BLMC gespecialiseerd in interim management en verbetertrajecten in de Supply Chain; Tijmen Muijs, die in het verleden reorganisaties heeft geleid bij Philips en verkozen is tot interim manager van het jaar 2015; Rob Blomme van de Nuyenrode Business Universiteit en Lex Knop interim manager in het verleden bij Unilever en Farm Frites; Klaas Brandse (Consultant Op Maat) interim professional die zijn ervaring heeft opgebouwd bij bedrijven als DSM, Arkema en Polaroid en recentelijk interim manager was bij Verosol en nu bij Paques en de schrijver van dit artikel.

Hoe verloopt het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

In elk bedrijf vindt wel een vorm van een veranderingsproces plaats die grote delen van de organisatie treft. Soms is het een veranderingstraject in de vorm van een nieuwe werkmethode als het gevolg van de invoering van Lean Six Sigma of ingebruikname van nieuwe machines, maar het kan ook een reorganisatie zijn van een bedrijf waarbij er een nieuwe invulling wordt gegeven aan de taken van de medewerkers.

Wijzigingen van omstandigheden brengen altijd een soort weerstand en angst met zich mee die overwonnen moeten worden om weer in een “win-win (flow)” situatie te komen, zie hiervoor ook het blog: “van een angstige medewerker naar een flow om continu te verbeteren”.

Elke medewerker heeft van nature een afkeer tegen verandering omdat het vaak betekent:

  1. onzekerheid;
  2. het verlaten van de huidige situatie (comfort zone);
  3. verandering van persoonlijke omstandigheden;
  4. mogelijk persoonlijke negatieve uitkomsten door de verandering.

Daarnaast heeft een medewerker mogelijk weerstand tegen verandering omdat hij/zij:

  1. onvoldoende overtuigd is dat verandering noodzakelijk is;
  2. onvoldoende duidelijkheid is wat er verwacht wordt;
  3. overtuiging dat de verandering ongepast is;
  4. overtuiging dat de timing verkeerd is;
  5. de verandering te excessief is;
  6. verandering in gaat tegen (morele) principes;
  7. negatieve ervaring met verandering heeft;
  8. niet eens is over de manier waar op verandering wordt gemanaged.

Nu zijn er verschillende wegen die naar Rome leiden ook bij een gedragsverandering, want een gedragsverandering kan plaatsvinden uit gewenst gedrag en ongewenst gedrag, zoals onderstaand overzicht ook laat zien.

Protectie motivatie model

Het Protectie Motivatie Model (gebaseerd op Rogers) benadrukt dat in een veranderingsproces de eilandcultuur een ‘bedreiging’ vormt voor de organisatie en werknemer en losgelaten zal moeten worden en dat zonder samenwerking het zal leiden tot: vermindering van kwaliteit, hogere doorlooptijden, meer uitval, grotere klant ontevredenheid, etc. M.a.w. er moet gekomen worden tot een betere samenwerking om het bedrijf voorruit te helpen en daarmee is gedragsverandering noodzakelijk.

Ongewenst (Maladaptief) gedrag

Vanuit een ongewenst gedrag een gedragsverandering te realiseren is niet zo makkelijk, maar wel mogelijk. Het meest belangrijke hierbij is dat ongewenst gedrag niet wordt beloond of hiervoor extra kosten worden gemaakt of extra energie wordt ingestoken en andere medewerkers daarvan de dupe worden aan de ene kant. Aan de andere kant moet er op gelet worden dat het ongewenste gedrag niet escaleert in agressie, woede of teruggetrokkenheid. Het is een kwestie van een juiste balans vinden in aanpak.

Bij de medewerker moet benadrukt worden dat zijn huidige situatie “ernst” en “kwetsbaar” is, zodat een soort angst wordt ingeboezemd. Hierbij moeten natuurlijk wel de juiste argumenten worden gebruikt. Bij geen beweging van de medewerker zullen zijn/haar kansen afnemen en zal het zelfs kunnen leiden tot baanverlies, waardoor de medewerker hopelijk gaat inzien dat hij moet veranderen en in beweging gaat komen om tot gedragsverandering te komen.

Gewenst (Adaptief) gedrag

Bij een gewenst gedrag kan onderscheid worden gemaakt tussen “responseffectiviteit (response efficacy)”en zelfeffectiviteit (self efficacy).

Responseffectiviteit betreft de overtuiging van een medewerker dat een bepaalde actie daadwerkelijk effectief zal zijn of te wel: “de verandering is de oplossing”. Responseffectiviteit kan men ook omschrijven als de verwachting dat bepaalde acties leiden tot vermindering van dreiging.

Zelfeffectiviteit is de mate of de kracht van het geloof van een medewerker in het eigen kunnen om een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen teneinde het doel te bereiken of anders gezegd: “de verandering is uitvoerbaar”.

In dit proces van verandering zou dus ook het mooist zijn dat de medewerker over gaat van responseffectiviteit naar zelfeffectiviteit De verhoging van de zelfeffectiviteit geeft namelijk het meeste resultaat. Medewerkers met zelfeffectiviteit zijn sneller gemotiveerd door een bepaalde handeling als zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten.

In tegenstelling tot ongewenst gedrag zal er bij gewenst gedrag tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om tot een gedragsverandering te komen.

Hoe nu responseffectiviteit en zelfeffectiviteit te beïnvloeden?

Verhogen van responseffectiviteit (inschatting van effectiviteit van verandering) kan het beste door aan de positieve elementen die een samenwerking voorbrengt aandacht te geven, zoals:

  • het doel van samenwerking goed uitleggen;
  • medewerkers redenen geven voor samenwerking;
  • de positieve uitkomsten van samenwerking te benadrukken.

Verhogen van zelfeffectiviteit (inschatting van uitvoerbaarheid verandergedrag) door:

  • medewerkers hulpmiddelen aan te bieden;
  • samenwerking tussen afdelingen faciliteren;
  • relatiegerichte intervisies (is een zelfhulpmethode waarmee collega’s elkaar helpen om beter te worden in hun werk) tussen afdelingen.

De invloed van de manager op het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

Een veranderingstraject kan verschillende vormen hebben zoals al eerder is aangegeven. Veranderingen kunnen het gevolg zijn van een inkrimping van een organisatie of het invoeren van de Lean Six Sigma methode.

Van belang is dat betreffende manager, change manager of interim manager die dit proces leidt, oog heeft hoe hij/zij zijn/haar medewerkers kan doorgronden en uiteindelijk kan beïnvloeden. Een medewerker lijkt soms net op een ijsberg, waarbij alleen zijn gedrag zichtbaar is naar de buitenwereld. Maar alles wat van invloed is op zijn gedrag niet gelijk toonbaar is, bevindt zich als het ware onderwater net zoals dat ook bij een ijsberg het geval is, zie daarvoor onderstaand overzicht:

Gedragspiramide III

M.a.w. het inzichtelijk krijgen in het niet direct zichtbare van een medewerker en in welke situatie de medewerker zich bevindt m.b.t. het kunnen omgaan met de bedreiging (gewenst en ongewenst gedrag), is van groot belang om een gedragsverandering te laten plaatsvinden en dat is geen sinecure.

Het betekent ook gelijk dat de betreffende manager, change manager of interim manager in ieder geval geen autocratisch leiderschap zal moet toepassen, maar een meer charismatisch leiderschap. Bij autocratisch leiderschap zal er moeilijk toenadering plaatsvinden richting de medewerker en daarmee minder zicht op het niet direct zichtbare. Bij charismatisch leiderschap is de kans van toenadering vele malen groter en daarmee de beïnvloeding.

Van belang is ook zo snel mogelijk de eilandencultuur los te laten en naar een meer samenwerkingsverband over te stappen, waardoor medewerkers initiatief gestimuleerd gaat worden, hierdoor zullen medewerkers ook sneller een ander gedrag gaan vertonen.

Aandachtspunten bij het inhuren van interim management

Geen duidelijke afbakening van de opdracht

Het is belangrijk om goed te omschrijven wat de opdracht voor de interim manager is. Van te voren moet duidelijk zijn aan welke verbeterpunten gewerkt moet gaan worden, welke op een objectieve wijze van te voren in kaart zijn gebracht, voordat met de opdracht wordt gestart – althans dat is de meest ideale situatie.

De interim manager heeft zeker als taak de verbeterpunten om te zetten naar oplossingen ook al zijn die verbeterpunten complex van aard, omdat meerdere afdelingen er bij betrokken zijn. Voorkomen moeten worden dat de verbeterpunten leiden tot een soort suboptimalisatie want daar is niemand bij gebaat.

Focus op kosten en niet op kwaliteit bij het inhuren

De interim manager moet iets toevoegen aan een organisatie en niet alleen maar passen op de winkel, om het zomaar te zeggen. Dus de interim manager moet op grond van ervaring en kennis methodes toepassen die de organisatie verder helpen naast het analyseren van dieper liggende oorzaken en oplossingen aandragen en implementeren die van blijvende waarde hebben.

Naast het toevoegen van waarde kan een interim manager die wordt ingehuurd “om een job te doen” en die in principe wat losser van de organisatie staat, makkelijker wegen vinden om het gewenste resultaat te verkrijgen in de tijd, dan de eigen manager – een niet onbelangrijk voordeel.

Een interim manager zal in de meeste gevallen qua kosten in totaliteit duurder zijn dan een eigen manager van een bedrijf. Maar dit hangt natuurlijk ook af of een interim manager via een bureau of rechtstreeks wordt ingehuurd.

De kosten moeten wel in verhouding staan met wat de interim manager te bieden heeft of kan leveren en hoe de organisatie echt verder wordt geholpen. Maar alleen naar kosten kijken is niet verstandig.

Aandachtspunten interim manager

Geen overdrachtswaarde

Een interim manager wordt ingehuurd om een job te doen of zeg maar een probleem op te lossen naast het borgen van resultaten, zodat het probleem niet meer kan voorkomen. Maar met alleen het borgen van resultaten is de organisatie er niet. De vraag is ook wat is de waarde van de behaalde resultaten, m.a.w. voegen die echt iets toe aan de organisatie richting de toekomst en kan daarmee de organisatie zichzelf door ontwikkelen?

Een voorbeeld hiervan is het oplossen van een productieprobleem. Wordt het probleem voorkomen in de toekomst door de medewerkers een aantal kunstjes te leren of worden er echte vaardigheden aangeleerd door training, zodat de algemene bekwaamheid echt toeneemt die ook van waarde is voor de toekomst bij nieuwe andere productieproblemen.

Ouderwetse klassieke benadering i.p.v. moderne aanpak

De ouderwetse klassieke hiërarchische en instrumentele benadering werkt tegenwoordig niet meer. Mensen veranderen niet opdat ze het op gedragen krijgen, maar alleen omdat ze de noodzaak er van inzien. Het is van belang het veranderingsproces zo te organiseren dat mensen inzien waarom hun bijdrage van essentieel belang is voor de organisatie nu en voor de toekomst.

Bij een hedendaags veranderingsproces is van belang tegenwoordig:

  • leiderschap;
  • het gedrag van mensen en hoe te beïnvloeden;
  • een duidelijk strategie van het bedrijf;
  • heldere communicatie aangaande de veranderingen;
  • organisatie inrichten om de veranderingen mogelijk te maken;
  • alle belanghebbende (ook wel stakeholders genoemd) dezelfde kant opgaan;

en dat is heel wat anders dan veranderen op bevel om het zomaar te zeggen.

Up to date interim manager

Een interim manager wordt vaak geselecteerd op basis van zijn inhoudelijke kennis, vaardigheden, opgedane ervaring en persoonskenmerken (attitude). Maar is ervaring alleen voldoende voor nu of voor de toekomst? En hoeverre schoolt de interim manager zich bij op basis van nieuwe ontwikkelingen, naast het reflecteren van zijn eigen prestaties na een gedane job?

Van belang is dus dat de interim manager zich continu doorontwikkelt aan de hand van training en nieuwe inzichten eigen maakt op het gebied van o.a. leiderschap, verandermanagement, samenwerking of nieuwe andere technieken, zodat de interim manager kan blijven reageren of inspelen op nieuwe en onvoorspelbare ontwikkelingen.