Supply Chain Management: “De balans tussen Service – Kosten – Cash”

De balans tussen Service – Kosten – Cash bepaalt in grote mate de supply chain inrichting

Voor de supply chain is het van belang om het juiste evenwicht te creëren in de driehoek: service – kosten – cash, omdat het uiteindelijk de supply chain inrichting bepaalt en haar bijbehorende processen.

Uit de onderstaande driehoek is op te maken dat het binnen een bedrijf gaat om: service – kosten – cash. Op grond van de business strategie en de daaruit voortkomende product markt combinaties (PMC’s) van een bedrijf zal moeten worden gekeken waar de nadruk op komt te liggen. Voor geen enkel bedrijf is deze driehoeksinvulling hetzelfde. Het ene bedrijf is meer gefocust op service, terwijl het andere bedrijf meer kijkt naar de kosten.

Verhouding: Service - Kosten - Cash

Service heeft allemaal te maken met het bedienen van de klant en hoever hier in wordt gegaan. De klant is koning maar tot hoever? Belangrijk is hoeveel tijd wordt er in een klant gestoken? En als er zoveel tijd in een klant wordt gestoken levert die klant dan werkelijk op wat er van wordt verwacht. De kunst is ook om soms “nee” te kunnen zeggen, als een geen klant onvoldoende toegevoegde waarde levert. Het is van belang om steeds opnieuw deze vragen te stellen teneinde tet beeld zuiver te houden.

Om nu maar eens praktijk voorbeelden beet te pakken qua bedrijven. IBM heeft een veel hogere servicegraad dan bijvoorbeeld Ryanair. Niet onlogisch, want IBM is echt service gericht. Ryanair is een prijsvechter en vindt de service minder belangrijk. Door de lager service zijn de kosten van Ryanair ook veel lager dan die van IBM en is ook de cash positie van Ryanair verschillend dan die van IBM. M.a.w. voor ieder bedrijf is dit anders en mogelijk zelfs voor ieder product binnen een bedrijf. Van belang is dat de directie van een bedrijf een balans probeert te vinden op grond van analyse en strategie, zoals eerder genoemd. Alleen wanneer een bedrijf zich continu richt op wat zij echt willen zullen ze succesvol zijn, anders wordt het mix van teleurstellingen.

Aandacht op service/kosten heeft invloed op de supply chain inrichting

Wanneer een bedrijf zich meer richt op de kosten dan op de service dan zal er verschil zijn in de manier waarop de supply chain wordt ingericht. Een paar voorbeelden zullen hieronder kort worden toegelicht.

Aldi is enorm gericht om de beste prijs voor hun klanten te realiseren of te wel dat is hun “unieke waarde voorstel (UVP)’ en daar zijn ze echt goed in, terwijl van de modeketen ZARA de UVP meer is gericht op: ‘tijd van idee tot de markt’. Maar wat betekent dat nu voor de supply chain en hoe die  moet worden ingericht?  Aldi past een supply chain type toe dat “efficiënt “ wordt genoemd. Focus ligt op een “standaard product” en een “eind tot eind efficiency” om de laagste prijs (beste prijs) te realiseren. Hieronder is een summier overzicht terug te vinden waarin de verschillen zichtbaar zijn gemaakt.

Supply Chain typen - Efficiënt

Zara past toe een supply chain type toe die “snel’ wordt genoemd, waarbij de continue verandering van het product essentieel is, dus ook continue vernieuwing van de portfolio. Een voorbeeld van een “continue flow” is Albert Heijn, maar dan niet de basis producten (die zijn efficiënt)  – maar de iets luxere producten. De supply chain typen: efficiënt- continue flow- snel, behoren tot de “efficiënte supply chain”. De efficiënte supply chain wordt ook wel een “lean supply chain” genoemd.

Er is ook een heel andere categorie supply chain type mogelijk, namelijk: responsiviteit supply chain. Het woord responsiviteit duidt duidelijk op “veel meer service richting de klant”. Ook hier kunnen 3 typen worden onderscheiden: klant geconfigureerd (bijvoorbeeld Philips Healtcare), Agile (bijvoorbeeld  IBM) en flexibiliteit (bijvoorbeelden Architecten). Deze 3 typen zijn dus minder gericht op zo laag mogelijke kosten (prijs is dus van minder belang), maar de reactie zeg maar bediening van de klant is essentieel. Het is duidelijk dat de “supply chain flexibiliteit” meer flexibiliteit richting klanten geeft dan de “supply chain klant geconfigureerd”, zonder hier nu in te gaan op andere specifieke verschillen.

Terugkomend op de eerder genoemde driehoek is het van belang dat voor een product wordt bepaald waar de focus op komt te liggen, om vervolgens te kijken welke supply chain type hierbij behoort. Wanneer deze 2 elementen bekend zijn kunnen ook de supply chain processen preciezer worden ingericht.

Samenvattend kan worden gesteld dat voor met de inrichting van de supply chain processen wordt begonnen:

  1. eerst moet worden bepaald waar het aandachtspunt van het product op ligt: service of kosten of een combinatie daarvan;
  2. en welke supply chain type het beste bij het product behoort.

De tip die hierbij kan worden gegeven ga nooit aan de gang met in de inrichting van de supply chain processen als geen inzicht is verkregen over waar de specifieke aandacht van het product op ligt. En dit laatste is een harde uitspraak om teleurstellingen te voorkomen!

Lean, Agile, Logistiek en Supply Chain, hoe zit dat nu allemaal met elkaar verbonden?

We lezen allemaal veel over logistiek, supply chain, digitalisering, agile, lean en wat allemaal nog niet meer. Soms neem je waar dat de begrippen door elkaar worden gehaald, mogelijk voortkomend uit een bepaald soort belang of vanuit een bepaalde dienstverlening of insteek.

Maar waar het uiteindelijk om gaat bij de levering van het eindproduct aan de klant dat een aantal processen moeten worden doorlopen om van grondstof tot een eindproduct te komen. Al die processen van leverancier tot de klant behoren tot de supply chain, zoals hieronder is afgebeeld.

Het Supply Chain bedrijfsproces model

Lean, Agile, Logistiek en Supply Chain

Bij de supply chain hebben we te maken met allerlei bedrijfsprocessen die moeten leiden dat de klant naar tevredenheid zijn product ontvangt. Zo spelen “customer relationship”, “order fulfillment ‘ en andere processen een belangrijke rol.

Bij bijvoorbeeld het “order fulfillment” proces hebben we te maken met verschillende onderliggende deelprocessen/aspecten, zoals o.a.: “van order to cash, toepassen juiste supply chain type structuur, het logistieke netwerk, etc., waar verschillende afdelingen mee zijn betrokken. Al deze processen moeten op een of andere manier worden afgestemd op elkaar. Daarmee zou je ook kunnen komen tot de definitie van wat nu Supply Chain Management (SCM) werkelijk inhoudt:

“De systematische, strategische coördinatie van traditionele functies binnen een organisatie en over de activiteiten tussen organisaties in de supply chain, met als doel het verbeteren van prestaties op langer termijn van de zowel de individuele bedrijven als de keten geheel”.

Deze definitie betekent dat aangaande de beheersing van de “supply chain”, een supply chain manager iets meer in huis moet hebben dan wordt gedacht door menig bedrijf. Een logistieke achtergrond is niet geheel meer voldoende vandaag de dag, er is een veel bredere kennis nodig van allerlei bedrijfsprocessen, technieken en zeker mag niet ontbreken managementvaardigheden.

Logistiek is een onderdeel van de supply chain keten. Natuurlijk gaat logistiek over kosten en levering van grondstoffen en producten en hoe slim je het kan uitvoeren met behulp van digitaliseringtechnieken, zoals: RFID (Radio Frequency Identification (product positie)), Augmented Reality (sneller orderpicken met een bril), mobiele en vaste bluetooth (real time volgen), etc.

Een supply chain analyse en strategie is van belang om te weten wat een bedrijf zou moeten gaan veranderen en verbeteren, m.a.w. waar de uitdagingen liggen binnen en buiten het bedrijf en richting klanten en zal ook zeker van invloed zijn op de logistieke uitvoering.

Het verbeteren van de prestaties van de supply chain keten op basis van analyse en strategie kan plaatsvinden o.a. aan de hand van Lean (Six Sigma), Agile technieken en afspraken met leveranciers en klanten. Lean technieken helpen mee om de processen te verbeteren en afval/tijdverlies te reduceren waardoor slimmer tegen lager kosten kan worden geproduceerd. Terwijl Agile een techniek is om bepaalde ontwikkelingsprocessen aanzienlijk te versnellen, waardoor producten sneller op de markt kunnen worden gebracht richting klanten.

Continu verbeteren m.b.v. oudere werknemers

Sommige bedrijven proberen hun oudere werknemers in te ruilen voor jongere werknemers, omdat ze van mening zijn dat oudere werknemers duurder zijn dan een jongere en een oudere medewerker minder snel nog wat te leren is – waardoor veranderingen minder snel kunnen worden doorgevoerd.

Maar er zijn ook bedrijven die hier heel anders mee omgaan. Bedrijven die juist oudere werknemers (+55 jaar) inhuren of in dienst nemen om veranderingen door gevoerd te krijgen en juist afzien van jongere werknemers.

Constantly learningBij een oudere werknemer is continue scholing van belang. Het is dus niet alleen de ervaring die telt. Een oudere werknemer die ook een opleiding op het gebied van bijvoorbeeld Lean Six Sigma of Supply Chain heeft gevolgd is dus gewoon zeer aantrekkelijk voor de arbeidsmarkt.

Het is daarom ook een fabeltje dat oudere werknemers niet meer aan de slag komen. Natuurlijk met alleen ervaring komt een oudere werknemer er waarschijnlijk dus ook niet, het is een kwestie van continu scholing c.q. door ontwikkelen in competenties.

De focus bij de oudere werknemer zou dus ook moeten liggen op continu scholing en i.p.v. de nadruk op allerlei voordeeltjes voor de werkgever qua beloning zoals men in Den Haag nog steeds denkt en daarmee de plank enigszins misslaat. Want aan medeweker met korting heb je niet zoveel als hij/zij de competenties niet helemaal heeft die nodig zijn.

Een mooi voorbeeld is een bedrijf in de regio Enschede die haar omzet heeft zien verdubbelen in een paar jaar tijd en dat alleen heeft kunnen realiseren door op kardinale posities ervaring goed opgeleide oudere medewerkers (+55) te positioneren met ervaring en kennis van continu verbeteren. Het kan dus ook anders.

“Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid” een verborgen “winstfactor” binnen een onderneming

Uit onderzoek is gebleken dat ondernemingen die duidelijke aandacht hebben voor “betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van hun medewerker” ook wel “employee engagement (op zijn Engels)” genoemd, veel beter presteren dan ondernemingen die daar nauwelijks aandacht voor hebben. Dit beter presteren is met name terug te vinden in een hogere winstmarge die al gauw kan oplopen tot een factor twee hoger in vergelijking met vergelijkbare ondernemingen waar employee engagement niet die aandacht heeft.

In een van de eerdere artikelen (van een medewerker met “angst” naar “flow” om continu te kunnen verbeteren” is onderstaand diagram al getoond:

Van angst naar flow

Het creëren van een “flow” kan er voor zorgen dan medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren. In het bewuste artikel is gesteld dat je “flow” kunt creëren door o.a.:

  • Het stellen van vertouwen in medewerkers.
  • Ruimte bieden voor eigen inbreng van de medewerkers.
  • Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  • Directe feedback aan medewerkers over hoe werkzaamheden verlopen.
  • Voldoende en op tijd informatie wordt gegeven aan de medewerkers die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  • Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  • Fouten mogen worden gemaakt door medewerkers mits er van wordt geleerd.
  • Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Maar naast bovengenoemde aspecten aangaande de medewerkers zelf heeft leiderschap ook een grote invloed op het realiseren van een “flow” situatie. Want medewerkers worden beïnvloed door degene die leiding aan hen geeft. Een goed leiderschap zal dus zeker meehelpen aan het creëren van de gewenste “flow”. Goed leiderschap betekent o.a. dat managers:

  • In staat zijn om interacties met hun medewerkers te plegen.
  • Niet de “held” moeten gaan spelen op het moment dat er successen zijn, maar de aandacht moeten blijven geven aan met name de richting van de organisatie.
  • Nieuwe ideeën van medewerkers niet gelijk moeten afwijzen, maar eerst de gegevens en de daarbij toegevoegde waarde onderzoeken alvorens een antwoord te geven of het idee bruikbaar is of niet.
  • De werknemers ondersteunen, maar de werknemers moeten hun eigen probleem op lossen op hun eigen niveau.
  • Verantwoording naar het laagste niveau in de organisatie brengen waar mogelijk is.
  • Er voor moeten zorgen dat iedereen is getraind in de essentiële vaardigheden van hun eigen werk en de gelegenheid hebben om zich te ontwikkelen.
  • Duidelijk moeten maken wat van iedereen wordt verwacht en dat de standaard werk is vastgelegd in “één beste manier” en verder wordt verbeterd.
  • Het werk aantrekkelijker moeten maken door meer afwisseling, uitdagingen en autonomie, naast het voorkomen van frustraties.
  • Het verhaal van het topmanagement ook moeten laten klinken op de werkvloer van de organisatie, hetgeen een cascade werking betekent in de organisatie.
  • Er voor zorgen dat individuen en teams hun rol begrijpen bij het voldoen aan de behoeften van klanten.

Bovengenoemde punten zou je ook kunnen noemen de “drijfveren” van de managers om een tot betere prestaties van medewerkers te komen. Deze drijfveren kunnen worden vertaald in meer:

“betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van medewerkers. In het Engels wordt dit uitgedrukt als: employee engagement = inspired + enabled”.

Een mooi voorbeeld van geen betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid is:

Disengagement

Uiteindelijk kan eerder getoonde diagram worden vertaald naar het volgende diagram:

Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid

Door medewerkers voldoende vaardigheden (gereedschap) te geven, hun aan te moedigen in hun prestaties, teamwerk te bevorderen en ruimte te bieden voor groei en ontwikkeling zullen de prestaties omhoog gaan en dat verklaart ook de betere prestaties.

Lean Six Sigma in combinatie met ISO 9001

Zowel ISO 9001 als Lean Six Sigma is klantgerichtheid (Voice of the Customer), een belangrijk aspect waar de aandacht op gericht is. Want zonder klanten heeft een onderneming geen bestaansrecht.

ISO 9001 staat bekend om zijn inflexibiliteit, omdat alles tot in de details moet worden vastgelegd, het heeft een beetje het imago van een papieren monster, maar is dat ook zo?

Als nader wordt gekeken naar het kwaliteit management proces model van ISO 9001, zoals hieronder is afgebeeld dan kan worden gesteld dat het papieren monster eigenlijk wel meevalt. ISO 9001 omschrijft niet meer dan een normale bedrijfsvoering, aangevuld met verschillende tools die kunnen worden toegepast.

ISO 9001 in combinatie met Lean Six Sigma

 

Belangrijke onderwerpen van ISO 9001 zijn voor elke organisatie onder andere:

  • Identificatie van wet- en regelgeving.
  • Directiebeoordeling (missie, visie, doelstellingen) en interne audits.
  • Klanttevredenheid, het meten en monitoren daarvan.
  • Kwaliteitsplanning om de kwaliteitsdoelen te realiseren.
  • Procesbenadering en systeembenadering van managen.
  • Standaardisatie.
  • Corrigerende en preventieve maatregelen.
  • Continu verbeteren.

Lean Six Sigma tools helpen mee om:

  • De klanttevredenheid te verhogen.
  • Kwaliteitsdoelen inzichtelijk te krijgen ten aanzien van wat er verbeterd moeten worden door kritisch naar kwaliteit te kijken (Critical to Quality).
  • Continu te kunnen verbeteren en corrigeren van acties en preventieve maatregelen te nemen, betreffende primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen.

Bij ISO 9001 is ook van toepassing het meten, analyseren en verbeteren (PDCA cirkel) om tot verbeteringen te komen, wat eigenlijk ook een Lean Six Sigma tool is.

Het meten van verbeteringen in de vorm van KPI’s (kritische proces indicatoren) vanuit de verschillenden perspectieven: financieel, medewerkers bekwaamheid, klant focus en processen zijn gebaseerd op de Balanced Scorecard (BSC) van Norton en Kaplan (1992).

Al met al kunnen ISO 9001 en Lean Six Sigma goed naast elkaar gebruikt worden en zijn het geen tegenpolen van elkaar. Lean Six Sigma vult ISO 9001 goed aan en andersom is dat ook het geval. Want een belangrijk aspect van de ISO norm is bijvoorbeeld standaardisatie en het bijhouden van verbeteringen, wat Lean Six Sigma zeker helpt bij het in stand houden van de gemaakte verbeteringen.

Hoe komt het dan dat er nog vaak wordt gedacht op managementniveau, dat het hebben van een kwaliteitssysteem het introduceren van Lean Six Sigma tegenwerkt is dan ook leuke vraag? Maar eigenlijk mag het helemaal geen vraag zijn.

Hoe verloopt het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

In elk bedrijf vindt wel een vorm van een veranderingsproces plaats die grote delen van de organisatie treft. Soms is het een veranderingstraject in de vorm van een nieuwe werkmethode als het gevolg van de invoering van Lean Six Sigma of ingebruikname van nieuwe machines, maar het kan ook een reorganisatie zijn van een bedrijf waarbij er een nieuwe invulling wordt gegeven aan de taken van de medewerkers.

Wijzigingen van omstandigheden brengen altijd een soort weerstand en angst met zich mee die overwonnen moeten worden om weer in een “win-win (flow)” situatie te komen, zie hiervoor ook het blog: “van een angstige medewerker naar een flow om continu te verbeteren”.

Elke medewerker heeft van nature een afkeer tegen verandering omdat het vaak betekent:

  1. onzekerheid;
  2. het verlaten van de huidige situatie (comfort zone);
  3. verandering van persoonlijke omstandigheden;
  4. mogelijk persoonlijke negatieve uitkomsten door de verandering.

Daarnaast heeft een medewerker mogelijk weerstand tegen verandering omdat hij/zij:

  1. onvoldoende overtuigd is dat verandering noodzakelijk is;
  2. onvoldoende duidelijkheid is wat er verwacht wordt;
  3. overtuiging dat de verandering ongepast is;
  4. overtuiging dat de timing verkeerd is;
  5. de verandering te excessief is;
  6. verandering in gaat tegen (morele) principes;
  7. negatieve ervaring met verandering heeft;
  8. niet eens is over de manier waar op verandering wordt gemanaged.

Nu zijn er verschillende wegen die naar Rome leiden ook bij een gedragsverandering, want een gedragsverandering kan plaatsvinden uit gewenst gedrag en ongewenst gedrag, zoals onderstaand overzicht ook laat zien.

Protectie motivatie model

Het Protectie Motivatie Model (gebaseerd op Rogers) benadrukt dat in een veranderingsproces de eilandcultuur een ‘bedreiging’ vormt voor de organisatie en werknemer en losgelaten zal moeten worden en dat zonder samenwerking het zal leiden tot: vermindering van kwaliteit, hogere doorlooptijden, meer uitval, grotere klant ontevredenheid, etc. M.a.w. er moet gekomen worden tot een betere samenwerking om het bedrijf voorruit te helpen en daarmee is gedragsverandering noodzakelijk.

Ongewenst (Maladaptief) gedrag

Vanuit een ongewenst gedrag een gedragsverandering te realiseren is niet zo makkelijk, maar wel mogelijk. Het meest belangrijke hierbij is dat ongewenst gedrag niet wordt beloond of hiervoor extra kosten worden gemaakt of extra energie wordt ingestoken en andere medewerkers daarvan de dupe worden aan de ene kant. Aan de andere kant moet er op gelet worden dat het ongewenste gedrag niet escaleert in agressie, woede of teruggetrokkenheid. Het is een kwestie van een juiste balans vinden in aanpak.

Bij de medewerker moet benadrukt worden dat zijn huidige situatie “ernst” en “kwetsbaar” is, zodat een soort angst wordt ingeboezemd. Hierbij moeten natuurlijk wel de juiste argumenten worden gebruikt. Bij geen beweging van de medewerker zullen zijn/haar kansen afnemen en zal het zelfs kunnen leiden tot baanverlies, waardoor de medewerker hopelijk gaat inzien dat hij moet veranderen en in beweging gaat komen om tot gedragsverandering te komen.

Gewenst (Adaptief) gedrag

Bij een gewenst gedrag kan onderscheid worden gemaakt tussen “responseffectiviteit (response efficacy)”en zelfeffectiviteit (self efficacy).

Responseffectiviteit betreft de overtuiging van een medewerker dat een bepaalde actie daadwerkelijk effectief zal zijn of te wel: “de verandering is de oplossing”. Responseffectiviteit kan men ook omschrijven als de verwachting dat bepaalde acties leiden tot vermindering van dreiging.

Zelfeffectiviteit is de mate of de kracht van het geloof van een medewerker in het eigen kunnen om een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen teneinde het doel te bereiken of anders gezegd: “de verandering is uitvoerbaar”.

In dit proces van verandering zou dus ook het mooist zijn dat de medewerker over gaat van responseffectiviteit naar zelfeffectiviteit De verhoging van de zelfeffectiviteit geeft namelijk het meeste resultaat. Medewerkers met zelfeffectiviteit zijn sneller gemotiveerd door een bepaalde handeling als zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten.

In tegenstelling tot ongewenst gedrag zal er bij gewenst gedrag tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om tot een gedragsverandering te komen.

Hoe nu responseffectiviteit en zelfeffectiviteit te beïnvloeden?

Verhogen van responseffectiviteit (inschatting van effectiviteit van verandering) kan het beste door aan de positieve elementen die een samenwerking voorbrengt aandacht te geven, zoals:

  • het doel van samenwerking goed uitleggen;
  • medewerkers redenen geven voor samenwerking;
  • de positieve uitkomsten van samenwerking te benadrukken.

Verhogen van zelfeffectiviteit (inschatting van uitvoerbaarheid verandergedrag) door:

  • medewerkers hulpmiddelen aan te bieden;
  • samenwerking tussen afdelingen faciliteren;
  • relatiegerichte intervisies (is een zelfhulpmethode waarmee collega’s elkaar helpen om beter te worden in hun werk) tussen afdelingen.

De invloed van de manager op het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

Een veranderingstraject kan verschillende vormen hebben zoals al eerder is aangegeven. Veranderingen kunnen het gevolg zijn van een inkrimping van een organisatie of het invoeren van de Lean Six Sigma methode.

Van belang is dat betreffende manager, change manager of interim manager die dit proces leidt, oog heeft hoe hij/zij zijn/haar medewerkers kan doorgronden en uiteindelijk kan beïnvloeden. Een medewerker lijkt soms net op een ijsberg, waarbij alleen zijn gedrag zichtbaar is naar de buitenwereld. Maar alles wat van invloed is op zijn gedrag niet gelijk toonbaar is, bevindt zich als het ware onderwater net zoals dat ook bij een ijsberg het geval is, zie daarvoor onderstaand overzicht:

Gedragspiramide III

M.a.w. het inzichtelijk krijgen in het niet direct zichtbare van een medewerker en in welke situatie de medewerker zich bevindt m.b.t. het kunnen omgaan met de bedreiging (gewenst en ongewenst gedrag), is van groot belang om een gedragsverandering te laten plaatsvinden en dat is geen sinecure.

Het betekent ook gelijk dat de betreffende manager, change manager of interim manager in ieder geval geen autocratisch leiderschap zal moet toepassen, maar een meer charismatisch leiderschap. Bij autocratisch leiderschap zal er moeilijk toenadering plaatsvinden richting de medewerker en daarmee minder zicht op het niet direct zichtbare. Bij charismatisch leiderschap is de kans van toenadering vele malen groter en daarmee de beïnvloeding.

Van belang is ook zo snel mogelijk de eilandencultuur los te laten en naar een meer samenwerkingsverband over te stappen, waardoor medewerkers initiatief gestimuleerd gaat worden, hierdoor zullen medewerkers ook sneller een ander gedrag gaan vertonen.

Van een “angstige medewerker” naar een “flow” om continu te verbeteren

Een bedrijf in Nederland besloot nog niet zo lang geleden 5.000 medewerkers te zullen ontslaan, maar zonder daarbij aan te geven hoe dat precies zou gaan gebeuren in de tijd. Maar wat gebeurde er toen?

Op grond van dit bericht gingen medewerkers met een hogere opleiding om zich heen kijken om een andere baan te vinden. Terwijl de lager opgeleide medewerkers bleven zitten en min of meer angstig werden, omdat ze hun baan mogelijk zouden kunnen gaan verliezen en mogelijk minder snel zicht hadden op iets anders. Was deze situatie die nu ontstond juist de bedoeling van de directie?

Op die vraag zal publiekelijk geen open antwoord komen. Zonder zich daar hardop over uit te spreken vond de directie blijkbaar wel dat door een hogere automatiseringsgraad van werkzaamheden binnen het bedrijf de hoeveelheid werk door minder mensen gedaan kon worden, anders ga je geen 5.000 medewerkers ontslaan. Misschien vond de directie ook wel dat het werk minder specialistisch van aard was geworden in de loop van de jaren en gedaan kon worden door medewerkers die minder gekwalificeerd waren, maar wel bereid waren nieuwe vaardigheden aan te leren. Misschien toch een slim idee als de volgende alinea’s in ogenschouw wordt genomen.
Angst is naast verveling geen drijfveer voor een organisatie om het allemaal beter te gaan doen. Angst zal weg moeten worden genomen om een medewerker beter te laten functioneren. Terwijl verveling ook niet direct leidt tot het beter functioneren, zoals onderstaand diagram laat zien gebaseerd op basis van onderzoek van Csikszentmihalyi (2003).

Van angst naar flow

Uit bovenstaande diagram kan het volgende afgeleid worden:

  1. Dat door het vermijden van angst en verveling een dynamiek ontstaat die leidt tot groei en ontdekking en er uiteindelijk een Win-Win situatie wordt gecreëerd in een organisatie. Ook wordt deze situatie wel een “flow” genoemd.
  2. De uitdaging is ook steeds om opnieuw een flow te creëren, omdat een activiteit die aanvankelijk uitdagend was bij continuering en toenemende vaardigheden uiteindelijk verveling zou kunnen opleveren.
  3. Het groeiproces naar een “flow” kan vanuit het angstgebied. Een voorwaarde is daarbij wel dat vaardigheden op een passend niveau worden gebracht en dit is vooral van toepassing bij lager opgeleide medewerkers.
  4. Het groeiproces kan uit ook verveling. Alleen zal dat proces moeilijker zijn om voldoende uitdagingen erbij te zoeken, omdat we hier vaak spreken over hoger opgeleide medewerkers die al in het bezit zijn van een aantal vaardigheden.

Een voorbeeld van punt 3 is een gezondheidsorganisatie in Gelderland die afslankt op een dusdanige manier dat lager opgeleide medewerkers toch hun baan kunnen behouden door meer vaardigheden aan te leren, hetgeen betekent in sommige gevallen in deeltijd terug naar de schoolbanken. Eerst was er angst onder de groep laag opgeleide medewerkers dat ze baan zouden verliezen, echter die verdween snel toen duidelijk werd dat er nieuwe kansen aanwezig waren. Overigens kozen onder de groep lager opgeleide medewerkers die hun vaardigheden niet wilde uitbreiden, vrij snel voor een baan buiten de organisatie. Een dubbel effect wordt dus gerealiseerd.

Flow betekent eigenlijk dat je een situatie creëert waarbij:

“Medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren.”

Flow is dus niet iets wat je zomaar overkomt, maar kunt creëren door o.a.:

  1. Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  2. Directe feedback over hoe werkzaamheden verlopen.
  3. Ruimte bieden voor eigen inbreng.
  4. Voldoende en op tijd informatie ontvangen die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  5. Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  6. Het stellen van vertouwen in mensen. Fouten mogen worden gemaakt mits er van geleerd wordt.
  7. Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Tot slot, een medewerker in een “flow” komt tot groei en ontdekking. En dat levert een positieve bijdrage op, om te gaan werken aan een continu verbeterproces van de onderneming.

Lean versus Scrum

Lean heeft inmiddels naamsbekendheid gekregen, maar wat is nu Scrum? – Een scrum of scrummage is een term die komt uit de rugbysport en is een manier van spelhervatting na een kleine, technische overtreding. De uitkomst van scrum welk in teamverband wordt gedaan is niet altijd bekend (wie krijgt de bal en waar gaat die heen?) – Scrum zoals hier bedoeld is daarmee vergelijkbaar. Een Scrum wordt vaak toegepast bij producten waarbij de opdrachtgever nog niet precies weet wat het eindproduct zou moeten worden. Pas na het eerste product, zeg maar het prototype wordt dat een stuk duidelijker.

Scrum is een methode die voornamelijk wordt toegepast bij het op een flexibele manier van ontwikkelen van softwareproducten (Agile software ontwikkeling). Teamvorming en samenwerken zijn de belangrijkste kenmerken van Scrum, omdat snel ingespeeld moet worden op veranderde omstandigheden. Scrum is een soort zelfsturend team die aan het einde van een periode van 1 – 4 weken (een 30 dagen sprint) een compleet werkend product moet opleveren. De eisen van het verwachte product worden na elke (tussen) sprint bijgesteld. Ter illustratie:

Lean versus Scrum

In de 30 dagen sprint zitten dus een aantal kleine tussen sprints van bijvoorbeeld 24 uur die mogelijk al een prototype kunnen opleveren.

Waar verschillen Lean en Scrum nu in?

Een Scrum wordt dus uitgevoerd in teamverband, waarbij de teams meestal bestaan uit circa 10 medewerkers. Een Scrum betreft ook niet de gehele organisatie, daarentegen gaat het bij Lean om het verbeteren van processen die wel vaak de hele organisatie aangaan. Het grote verschil tussen Lean en Scrum is eigenlijk de grootte van het toepassingsgebied dat bij Scrum veel kleiner is dan bij Lean. Het is natuurlijk ook een groot verschil als je over de ontwikkeling van software praat of complete processen.

Bij Scrum wordt per sprint (een Scrum) een deel van het product ontwikkeld, het prototype. Vervolgens wordt het prototype getest en geëvalueerd om vervolgens een tweede sprint aan te gaan teneinde na een aantal sprints te komen naar het gewenste product. Bij Lean gaat het niet om een prototype dat nog verder moet worden ontwikkeld. Bij lean gaat het om eindproduct welk op een constante en de meest efficiënte wijze wordt vervaardigd, zodat er geen verspilling ontstaat. Bij Lean zijn alle processtappen afzonderlijk nauwkeurig van te voren gedefinieerd.

Je zou ook kunnen stellen dat Scrum goed toepasbaar is bij processen die meer mensafhankelijk (aantal uren) zijn en minder kapitaal (machines) vereisen. Een machine is eenmaal minder snel te veranderen dan het ontwikkelen van software.

Zijn er overeenkomsten tussen Lean en Scrum?

Er zijn zeker overeenkomsten tussen Scrum en Lean. Voor beide geldt dat de samenwerking tussen de werknemers centraal staat en minder van belang de tools die worden gebruikt om het eindresultaat te realiseren.

Ook staat centraal dat er waarde wordt gecreëerd voor de klant c.q. opdrachtgever zowel bij Scrum als Lean. Alleen is het bij Scrum wat makkelijker dat de wensen kunnen worden bijgesteld.

Een Scrum is mogelijk te vergelijken met een Rapid Improvement Event (RIE) bij Lean, dit is een methode c.q. een onderdeel van Lean waar op snelle wijze een verbetering in korte tijd wordt doorgevoerd betreffende een deel proces.

Heeft u de leiderschapsvaardigheden om veranderingen door te voeren?

Om een organisatie te kunnen laten groeien en voort te laten bestaan is continu verbeteren noodzakelijk en daarom dient een organisatie ook steeds in beweging te blijven. Het veranderen zal daarom dan ook nooit stoppen.

Van belang is het voor de medewerkers te begrijpen waarom het veranderen van de organisatie zo essentieel is en hoe je kunt veranderen, daarom is het belangrijk dat er leiders in een organisatie zijn die de veranderingen ook kunnen uitleggen en kunnen doorvoeren naast het motiveren van medewerkers – tenslotte veranderen begint bij de medewerker zelf.

Barack Obama

De vraag is echter wat voor soort leiders dit moeten zijn en is dit leiderschap te verenigen met een bepaald leiderschapmodel. Als antwoord op de vraag kan in ieder geval gesteld worden dat een leider die als verandermanager werkt uniek is en eigenlijk moeilijk te vergelijken is met enig leiderschapmodel.

Een leider als verandermanager zal een bepaalde “houding (attitude)” moeten bezitten die past bij een verandertraject. Maar naast houding is het ook dat hij/zij werkelijk iets moet kunnen realiseren en dat zijn/haar rol nimmer vrijblijvend is, bijvoorbeeld wanneer een organisatie wil overgaan naar een efficiencyverbetering van 10% m.b.v. het invoeren van Lean Six Sigma tools dan moet ook die doelstelling wel gerealiseerd worden.

Voor een verandermanager is het volgende van belang om uiteindelijk succesvol te kunnen zijn binnen een organisatie.

  1. Bij een veranderproject moet er altijd een “plan” zijn dat aan de basis staat van de door te voeren veranderingen, naast welke resultaten er uiteindelijk verwacht mogen worden, dit wordt ook wel genoemd de “hard project focus aspecten”. Zonder een duidelijk plan zullen de veranderingen minder effectief zijn.
  2. Ook zal moeten worden begrepen hoe medewerkers kunnen reageren op de veranderingen en de angst die het met zich meebrengt, ook wel de “soft project focus aspecten” genoemd.
  3. Herhaaldelijk zal aan medewerkers moeten worden uitgelegd waarom de veranderingen noodzakelijk zijn, hoe de veranderingen zullen plaatsvinden en wat de veranderingen zullen zijn. Ook zal moeten worden aangegeven wat de bijdrage is die wordt verwacht van de medewerkers zelf. Sterke presentatievaardigheden van de verandermanager hierbij zijn onontbeerlijk.
  4. Het veranderproces een groepsproces wordt. Medewerkers moeten dus gemotiveerd worden om succesvol bij te dragen om uiteindelijk een succesvolle uitkomst te krijgen, want de verandermanager kan het nooit in zijn eentje doen.
  5. Dat hij/zij beschikt over inter-persoonlijke vaardigheden, zoals:
  • goede verbale communicatie;
  • het realiseren van het effect van negatieve non-verbale communicatie;
  • een goed luisteraar is;
  • open vragen kunnen stellen;
  • goede manieren hebben;
  • sociale bewust en assertief is;
  • probleemoplossend vermogen heeft;
  • zichzelf de spiegel durft voor te houden;
  • verantwoordelijkheid en rekeningschap nemen.
  1. Dat hij/zij beschikt over een “verandering houding”. Dit betekent dat hij/zij:
  • realiseert dat veranderen gaat om “verbeteren”;
  • realiseert dat veranderen geen snelle oplossing is en vaak gaat in kleine stapjes;
  • “echt’ moet zijn in doen en laten en best emoties mag tonen;
  • moet goed kunnen uitleggen van het “waarom” en kan omgaan met weerstand;
  • communiceert met iedereen in de organisatie en veel op de werkvloer aanwezig is;
  • een positieve uitstraling moeten hebben, naast passie en energie.

Lean Six Sigma mode of een standaard?

Lean Six Sigma is een begrip geworden over de gehele wereld. Alles wordt dan tegenwoordig ook op de grote hoop gegooid dat nu “Lean Six Sigma” heet want het klinkt leuk en staat interessant. Maar eigenlijk is Lean Six Sigma niet meer dan gewoon goed je ‘verstand “ gebruiken bij het ontwerpen en optimaliseren van (bedrijfs)processen.

Lean Manufacturing staat voor snelheid van het proces. Voluit heet het “Lean Six Sigma” als het kwaliteitsdeel hieraan wordt toegevoegd. Het gaat dus om volgende twee elementen:

  • Kwaliteit: “Geen uitval van producten (Zero defects). Met andere woorden variatie van kwaliteit minimaliseren aan de hand van strakke controle limits door SPC/Six Sigma”.
  • Snelheid: “Processtappen dusdanig op elkaar afstemmen dat de deelprocessen met elkaar in balans zijn en waarbij de deelprocessen geminimaliseerd worden in tijd”.

Met andere woorden voorkom dat de ene processtap op de andere processtap moet wachten en zorg dat elke processtap iets toevoegt aan het proces. Of te wel bepaal de waardestroom van elke processtap.

Lean Six Sigma wordt al meer dan 20 jaar toegepast en is dus niet iets van vandaag de dag, alleen had het toen nog niet die naam. Pas aan het einde van de vorige eeuw is er pas een naam aan gegeven er zijn er allerlei zaken aan toegevoegd. Met name Toyota had hier een grote bijdrage in. Lean Six Sigma wordt ook wel geassocieerd met World Class Manufacturing, echter hierbij zijn de invalshoeken iets anders: Logistiek, Kwaliteit en Productiviteit.

Nu zijn bepaalde groepen mensen die een technische opleiding hebben gevolgd eigenlijk op natuurlijke manier opgegroeid met Lean Manufacturing, met name degene die een proces of chemische opleiding hebben genoten. En waarom deze genoemde groep wel en in een mindere mate een werktuigbouwkundige of natuurkundige niet? Mensen met een proces en chemische opleiding hebben geleerd processen te ontwerpen in deelstappen naast dat tussen elke proces (batch of continue) de juiste balans moet zijn in tijdsbesteding. Want een chemisch proces vindt eenmaal plaats in deelstappen, kijk maar eens naar de productie van onze dagelijkse behoefte als: benzine, boter, frisdank, etc. of in het kort weergegeven:

Lean Six Sigma in het kort

Met andere woorden het Lean denken is bij deze groep mensen in natuurlijke zin al aanwezig en dat maakt ze bevoorrecht binnen een organisatie. Waar andere groepen mensen met een geheel andere opleiding getraind moet worden in “Lean denken” is dat bij de eerder genoemde groepen dus al gewoon op een natuurlijke wijze al aanwezig.

Lean is dus niet zo heel nieuw en specifiek als een hoop mensen wel veronderstellen, het is dus geen modeverschijnsel. Het is een standaard manier van denken die wordt toepast bij het ontwerpen van (bedrijfs)processen om een product te maken of bestaande bedrijfsprocessen opnieuw in te richten. Het kunnen overigens allerlei soorten processen zijn, dus niet alleen het maken van producten maar ook een administratief of logistiek proces. Daarom is in de pionier fase bij een nieuw product van belang om de Lean denkwijze te hanteren, echter daar wordt niet altijd bij stil gestaan in de praktijk. Vaak wordt gedacht om eerst maar het product te hebben om het te verkopen en daarbij niet te letten op de wijze waarop het gemaakt gaat worden. Gevolg hiervan is dat vaak in een later stadium het proces opnieuw moet worden herzien en er weer extra kosten moeten worden gemaakt om het proces “Lean” te krijgen. Door de Lean denkwijze in prille begin al toepassen wordt een hoop verspilling voorkomen.

De hoofdzaak bij Lean Six Sigma is dus de maximale haalbare kwaliteit bij geen verspilling in combinatie met de snelheid van het proces. Dat er allerlei andere factoren van invloed zijn op de kwaliteit en snelheid mogen inmiddels ook duidelijk zijn. Daarom vallen onder Lean Six Sigma ook verschillende elementen c.q. tools. Denk daarbij aan: waardestroom analyse, verbeterteams en Pareto-analyse om storingen op te lossen en te voorkomen, werkplekorganisatie (5S), wijze van onderhoud, just in time leveren, KANBAN, Poka Yoke, etc. Een compleet overzicht aan tools van Lean Six Sigma is hieronder afgebeeld:

Lean Manufacturing Six Sigma

De schrijver heeft ervaring vanaf eind van de vorige eeuw met het toepassen van Lean Six Sigma. En stelt daarom ook op grond van die ervaring vast dat: “ ieder bedrijf in principe zelf Lean Six Sigma als standaard kan toepassen om tot een beter bedrijfsresultaat te komen”. Voorwaarde is wel dat de organisatie daarvoor wordt ingericht en daarmee de medewerkers handvatten worden gegeven om Lean Six Sigma toe te kunnen passen.

Soms is handig om adviezen van buitenaf in te winnen of ondersteuning te vragen bij een bedrijfsadviseur, consultant of een adviesbureau indien de capaciteit van de organisatie zelf onvoldoende is. Buitenstaanders zien zaken nu eenmaal net iets anders dan de degenen die er al jaren werken. Of een combinatie van beiden werkt in praktijk ook bijzonder goed. Neem gerust vrijblijvend contact op per mail of telefoon met de auteur, indien u vragen heeft wat het beste voor uw bedrijf van toepassing zou kunnen zijn. Consultant Op Maat is actief in heel Nederland (van Amsterdam, Arnhem, Assen, Deventer, Doetinchem, Ede, Eindhoven, Enschede, Nijmegen, Utrecht, Rotterdam, Tilburg tot Zwolle).