Van een “angstige medewerker” naar een “flow” om continu te verbeteren

Een bedrijf in Nederland besloot nog niet zo lang geleden 5.000 medewerkers te zullen ontslaan, maar zonder daarbij aan te geven hoe dat precies zou gaan gebeuren in de tijd. Maar wat gebeurde er toen?

Op grond van dit bericht gingen medewerkers met een hogere opleiding om zich heen kijken om een andere baan te vinden. Terwijl de lager opgeleide medewerkers bleven zitten en min of meer angstig werden, omdat ze hun baan mogelijk zouden kunnen gaan verliezen en mogelijk minder snel zicht hadden op iets anders. Was deze situatie die nu ontstond juist de bedoeling van de directie?

Op die vraag zal publiekelijk geen open antwoord komen. Zonder zich daar hardop over uit te spreken vond de directie blijkbaar wel dat door een hogere automatiseringsgraad van werkzaamheden binnen het bedrijf de hoeveelheid werk door minder mensen gedaan kon worden, anders ga je geen 5.000 medewerkers ontslaan. Misschien vond de directie ook wel dat het werk minder specialistisch van aard was geworden in de loop van de jaren en gedaan kon worden door medewerkers die minder gekwalificeerd waren, maar wel bereid waren nieuwe vaardigheden aan te leren. Misschien toch een slim idee als de volgende alinea’s in ogenschouw wordt genomen.
Angst is naast verveling geen drijfveer voor een organisatie om het allemaal beter te gaan doen. Angst zal weg moeten worden genomen om een medewerker beter te laten functioneren. Terwijl verveling ook niet direct leidt tot het beter functioneren, zoals onderstaand diagram laat zien gebaseerd op basis van onderzoek van Csikszentmihalyi (2003).

Van angst naar flow

Uit bovenstaande diagram kan het volgende afgeleid worden:

  1. Dat door het vermijden van angst en verveling een dynamiek ontstaat die leidt tot groei en ontdekking en er uiteindelijk een Win-Win situatie wordt gecreëerd in een organisatie. Ook wordt deze situatie wel een “flow” genoemd.
  2. De uitdaging is ook steeds om opnieuw een flow te creëren, omdat een activiteit die aanvankelijk uitdagend was bij continuering en toenemende vaardigheden uiteindelijk verveling zou kunnen opleveren.
  3. Het groeiproces naar een “flow” kan vanuit het angstgebied. Een voorwaarde is daarbij wel dat vaardigheden op een passend niveau worden gebracht en dit is vooral van toepassing bij lager opgeleide medewerkers.
  4. Het groeiproces kan uit ook verveling. Alleen zal dat proces moeilijker zijn om voldoende uitdagingen erbij te zoeken, omdat we hier vaak spreken over hoger opgeleide medewerkers die al in het bezit zijn van een aantal vaardigheden.

Een voorbeeld van punt 3 is een gezondheidsorganisatie in Gelderland die afslankt op een dusdanige manier dat lager opgeleide medewerkers toch hun baan kunnen behouden door meer vaardigheden aan te leren, hetgeen betekent in sommige gevallen in deeltijd terug naar de schoolbanken. Eerst was er angst onder de groep laag opgeleide medewerkers dat ze baan zouden verliezen, echter die verdween snel toen duidelijk werd dat er nieuwe kansen aanwezig waren. Overigens kozen onder de groep lager opgeleide medewerkers die hun vaardigheden niet wilde uitbreiden, vrij snel voor een baan buiten de organisatie. Een dubbel effect wordt dus gerealiseerd.

Flow betekent eigenlijk dat je een situatie creëert waarbij:

“Medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren.”

Flow is dus niet iets wat je zomaar overkomt, maar kunt creëren door o.a.:

  1. Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  2. Directe feedback over hoe werkzaamheden verlopen.
  3. Ruimte bieden voor eigen inbreng.
  4. Voldoende en op tijd informatie ontvangen die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  5. Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  6. Het stellen van vertouwen in mensen. Fouten mogen worden gemaakt mits er van geleerd wordt.
  7. Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Tot slot, een medewerker in een “flow” komt tot groei en ontdekking. En dat levert een positieve bijdrage op, om te gaan werken aan een continu verbeterproces van de onderneming.

Lean versus Scrum

Lean heeft inmiddels naamsbekendheid gekregen, maar wat is nu Scrum? – Een scrum of scrummage is een term die komt uit de rugbysport en is een manier van spelhervatting na een kleine, technische overtreding. De uitkomst van scrum welk in teamverband wordt gedaan is niet altijd bekend (wie krijgt de bal en waar gaat die heen?) – Scrum zoals hier bedoeld is daarmee vergelijkbaar. Een Scrum wordt vaak toegepast bij producten waarbij de opdrachtgever nog niet precies weet wat het eindproduct zou moeten worden. Pas na het eerste product, zeg maar het prototype wordt dat een stuk duidelijker.

Scrum is een methode die voornamelijk wordt toegepast bij het op een flexibele manier van ontwikkelen van softwareproducten (Agile software ontwikkeling). Teamvorming en samenwerken zijn de belangrijkste kenmerken van Scrum, omdat snel ingespeeld moet worden op veranderde omstandigheden. Scrum is een soort zelfsturend team die aan het einde van een periode van 1 – 4 weken (een 30 dagen sprint) een compleet werkend product moet opleveren. De eisen van het verwachte product worden na elke (tussen) sprint bijgesteld. Ter illustratie:

Lean versus Scrum

In de 30 dagen sprint zitten dus een aantal kleine tussen sprints van bijvoorbeeld 24 uur die mogelijk al een prototype kunnen opleveren.

Waar verschillen Lean en Scrum nu in?

Een Scrum wordt dus uitgevoerd in teamverband, waarbij de teams meestal bestaan uit circa 10 medewerkers. Een Scrum betreft ook niet de gehele organisatie, daarentegen gaat het bij Lean om het verbeteren van processen die wel vaak de hele organisatie aangaan. Het grote verschil tussen Lean en Scrum is eigenlijk de grootte van het toepassingsgebied dat bij Scrum veel kleiner is dan bij Lean. Het is natuurlijk ook een groot verschil als je over de ontwikkeling van software praat of complete processen.

Bij Scrum wordt per sprint (een Scrum) een deel van het product ontwikkeld, het prototype. Vervolgens wordt het prototype getest en geëvalueerd om vervolgens een tweede sprint aan te gaan teneinde na een aantal sprints te komen naar het gewenste product. Bij Lean gaat het niet om een prototype dat nog verder moet worden ontwikkeld. Bij lean gaat het om eindproduct welk op een constante en de meest efficiënte wijze wordt vervaardigd, zodat er geen verspilling ontstaat. Bij Lean zijn alle processtappen afzonderlijk nauwkeurig van te voren gedefinieerd.

Je zou ook kunnen stellen dat Scrum goed toepasbaar is bij processen die meer mensafhankelijk (aantal uren) zijn en minder kapitaal (machines) vereisen. Een machine is eenmaal minder snel te veranderen dan het ontwikkelen van software.

Zijn er overeenkomsten tussen Lean en Scrum?

Er zijn zeker overeenkomsten tussen Scrum en Lean. Voor beide geldt dat de samenwerking tussen de werknemers centraal staat en minder van belang de tools die worden gebruikt om het eindresultaat te realiseren.

Ook staat centraal dat er waarde wordt gecreëerd voor de klant c.q. opdrachtgever zowel bij Scrum als Lean. Alleen is het bij Scrum wat makkelijker dat de wensen kunnen worden bijgesteld.

Een Scrum is mogelijk te vergelijken met een Rapid Improvement Event (RIE) bij Lean, dit is een methode c.q. een onderdeel van Lean waar op snelle wijze een verbetering in korte tijd wordt doorgevoerd betreffende een deel proces.