Tevreden over Lean (Manufacturing) Six Sigma verbeteringsprojecten?

Inmiddels is uit onderzoek gebleken dat niet meer dan 20% van de business managers in Amerika maar echt tevreden zijn over de behaalde resultaten aangaande verbeteringsprojecten Lean Six Sigma. De resultaten zijn lang niet zo indrukwekkend als altijd werd gedacht. Heeft Lean Six Sigma zijn beste tijd gehad of wordt het gewoon niet goed uitgevoerd?

Al eerder is geschreven dat het afwijken van de gestelde doelen, de plaats van de Lean Six Sigma manager in de organisatie, de leidinggevende ervaring en bevoegdheden van de Lean Six Sigma manager aanleiding kunnen zijn dat verbeteringsprojecten misgaan, maar er zijn natuurlijk meer elementen die een rol spelen, zoals hieronder kort worden toegelicht.

Te veel focus op opleiding

Tevreden over Lean Six SigmaBedrijven richten zich teveel op het opleiden van medewerkers en te weinig op het behalen van resultaten. Soms gebeurt ook het tegenovergestelde. De ervaring leert dat alleen een gecombineerde aanpak tot gedragsveranderingen kan leiden en daarmee het behalen van resultaten. In Nederland is ook overhand op het meer opleiden dan het behalen van resultaten, kijk maar eens naar de hoeveelheid aanbieders van trainingen. Het is niet voor niets dat buitenlandse adviesbureaus/consultants in Nederland enigszins vrij spel hebben, omdat de Nederlandse concurrentie te wensen overlaat.

Lean Six Sigma niet koppelen aan doelstellingen

Het niet koppelen van een Lean Six Sigma programma aan de doelstellingen die moeten worden gerealiseerd of worden geconformeerd aan de strategie van het bedrijf is bijna een garantie dat een Lean Six Sigma programma minder succesvol zal zijn. Elk verbeteringsproject is een deel van het groter geheel en moet het resultaat dienen, hetgeen nog al eens achterwege gelaten wordt. Ook wordt wel eens vergeten, vooraf te kijken welke grote verbeteringsmogelijkheden echt bijdragen aan het resultaat c.q. doelstellingen.

Onduidelijke doelstellingen voor werknemers

Lean Six Sigma programma’s zijn niet specifiek bedoeld om het bedrijf te herstructureren en het met minder mensen te gaan doen. Bij die vorm van herstructurering zullen mensen gauw hun hakken in het zand zetten. Maak duidelijk wat gedaan gaat worden met de opbrengst van de besparingen en verbeteringen, voordat de voordelen worden gerealiseerd. Maak dus duidelijk dat een Lean Six Sigma programma helpt bij een slimmere en effectievere manier van werken en dat de te realiseren voordelen zullen helpen het bedrijf verder te laten groeien.

Operationele en tactische resultaten niet combineren

Een kruisbestuiving van alle afdelingen/disciplines geeft het beste resultaat. Worden er alleen projecten uitgevoerd die gericht zijn op het efficiënter en effectiever maken van het operationele proces dan is de opbrengst minder. Echter wanneer er een combinatie van projecten plaatsvindt, waarbij meerdere afdelingen worden betrokken en waarbij veel re-engineering activiteiten die zich richten op het midden en hoger management als verandering agenten/architecten dan zal de opbrengst zeer sterk toenemen. Dit laatste noemt men de tactische impact direct op de P & L.

Meer resultaat met Lean Six Sigma programma’s?

Een groot aantal bedrijven heeft Lean (Manufacturing) Six Sigma programma’s ingevoerd, omdat ze zich zorgen maakten over concurrentie uit eigen land en regio. Vandaar dat de meeste bedrijven zich voornamelijk hebben gericht op verbeteringsprojecten op de werkvloer. Dit noemt men het “het Lean Six Sigma doen”. Maar echt succesvol zijn met Lean (Manufacturing) Six Sigma programma’s kan alleen als verder wordt gegaan dan alleen de afdelingen die gerelateerd zijn aan de werkvloer, met andere woorden het hele bedrijf moet erbij worden betrokken, zoals innovatie, productontwikkeling, service, etc., oftewel “het Lean Six Sigma zijn als bedrijf”. Er is dus een essentieel verschil tussen “doen” en “zijn”.

Een mooi voorbeeld van “Lean zijn als bedrijf” is het terugroepen van miljoenen auto’s door Toyota enkele jaren geleden. De financiële gevolgen en menselijke tragedie werden beperkt doordat iedere medewerker van Toyota zich ontfermde over dit probleem, hetgeen gerealiseerd kon worden door het Toyota Production System (TPS) te verruimen van de werkvloer tot aan iedere werknemer die contact mocht maken met de klant.

Horizontale Lean Six Sigma transformatie

Het voorbeeld van Toyota noemt men ook wel “Lean Six Sigma horizontaal transformeren”, met andere woorden echt iedereen erbij betrekken. Dus niet alleen de productie werkvloer, maar ook andere afdelingen zoals innovatie, services, etc., bij verbeteringsprojecten betrekken. Een kruisbestuiving van alle afdelingen zal de opbrengst zeer sterk doen toenemen, dus zorg dat re-engineering activiteiten alle afdelingen aangaan, zodat alle managers ook mee gaan doen.

Verticale Lean Six Sigma integratie

Directies hebben in het algemeen een ruwe visie van wat ze kunnen bereiken met Lean (Manufacturing) Six Sigma, maar dezelfde directies zijn vaak onzichtbaar in hun rol bij het implementatieproces. Met andere woorden, niet altijd is duidelijk hoe de gedachte van directies wordt vertaald in doelstellingen naar beneden in de vorm van een duidelijk stappenplan van begin tot het eind, met daarbij de rolverdeling van iedere afdeling. Leiderschap op directieniveau in het midden en hoger management moet er voor zorgen dat iedereen wordt betrokken bij het gehele verbeteringstraject. Wordt dat niet gedaan, dan zou het zomaar kunnen zijn dat bepaalde resultaten behaald worden op de werkvoer, die worden ondermijnd door prestaties elders of dat de prestaties niet doordringen op directieniveau. Echt leiderschap moet er dus voor zorgen dat er verticale expansie plaatsvindt, van boven naar beneden, welk van cruciaal belang is.

De horizontale en verticale focus die van belang is om projecten een bepaalde snelheid van uitvoering te geven (waardeversnelling) laat zich als volgt afbeelden:

Aandachtspunten (Lean Six Sigma)
De linker cirkel geeft aan de verticale focus en de rechter cirkel de horizontale focus. Bij een juiste balans worden projecten sneller uitgevoerd en betere resultaten verkregen. Met andere woorden er vindt een waardeversnelling plaats, hetgeen alleen maar gebeurt bij “Lean Six Sigma als bedrijf” en niet bij “Lean Six Sigma doen”.

Maak resultaten zichtbaar

Wanneer de kritische proces indicatoren (KPI’s) goed meetbaar zijn in de processen c.q. organisatie dan kan op een eenvoudige wijze een managementsysteem worden opgezet (MCRS), waar alle belangrijke parameters terug te vinden zijn. Directies kunnen dan goed zien hoe verbeteringsprogramma’s zich ontwikkelen en hoe verbeteringen bijdragen. Het zichtbaar maken van de KPI’s en waar ze gemeten worden maakt het mogelijk voor directies om zich ook effectiever over de werkvloer te bewegen. Het maken van wandeltochten (de zogenaamde Gemba wandelingen) hebben dan veel meer zin, omdat de directies weten wat ze moeten gaan zoeken in hun zoektocht naar verbeteren, naast dat ze hun mensen ook kunnen complementeren voor bereikte resultaten of vragen kunnen stellen waarom er nog maar weinig progressie is geboekt.

Duidelijke en begrijpelijke doelstellingen

Maak duidelijk waaraan de opbrengst van de verbeteringen en de uiteindelijke besparingen ten goede komen. Geef ook duidelijk aan dat een Lean (Manufacturing) Six Sigma programma helpt bij een effectievere manier van werken en dat de te realiseren voordelen het bedrijf verder zullen helpen. Lean Six Sigma programma’s zijn niet specifiek bedoeld om het bedrijf te herstructureren en het met minder mensen te gaan doen.

Balans tussen opleiden en behalen van resultaten

Zorg dat opleiden niet de overhand krijgt en maak gebruik van de al bestaande kennis en kunde van medewerkers. Zorg dat er een juiste balans ontstaat tussen het opleiden en behalen van resultaten, alleen een gecombineerde aanpak leidt tot gedragsverandering en daarmee tot het realiseren van resultaten.

Behoud de aandacht

Transformeren van een bedrijf eindigt nooit (duurzame capaciteit opbouw), dus het hebben van een sterk intern veranderingsvermogen is van groot belang. Belangrijk is daarbij dat degene die een belangrijke rol spelen (bijvoorbeeld een verander manager, een consultant, een bedrijfsadviseur, een adviesbureau of een Lean Six Sigma manager) in het veranderingsproces ook goed betrokken blijven op het moment dat veranderingsproces eenmaal loopt. Doordat deze mensen niet altijd een directe baas hebben kan de aandacht verslappen. Om hun effectiviteit te behouden is het daarom ook van groot belang dat bedrijven de verantwoordelijkheden vast leggen van die personen die een belangrijke rol spelen en aan wie ze rapporteren, naast hoe de opgebouwde expertise in de organisatie kan worden verankerd op het moment dat ze een andere taak krijgen toebedeeld binnen of buiten het bedrijf.