“Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid” een verborgen “winstfactor” binnen een onderneming

Uit onderzoek is gebleken dat ondernemingen die duidelijke aandacht hebben voor “betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van hun medewerker” ook wel “employee engagement (op zijn Engels)” genoemd, veel beter presteren dan ondernemingen die daar nauwelijks aandacht voor hebben. Dit beter presteren is met name terug te vinden in een hogere winstmarge die al gauw kan oplopen tot een factor twee hoger in vergelijking met vergelijkbare ondernemingen waar employee engagement niet die aandacht heeft.

In een van de eerdere artikelen (van een medewerker met “angst” naar “flow” om continu te kunnen verbeteren” is onderstaand diagram al getoond:

Van angst naar flow

Het creëren van een “flow” kan er voor zorgen dan medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren. In het bewuste artikel is gesteld dat je “flow” kunt creëren door o.a.:

  • Het stellen van vertouwen in medewerkers.
  • Ruimte bieden voor eigen inbreng van de medewerkers.
  • Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  • Directe feedback aan medewerkers over hoe werkzaamheden verlopen.
  • Voldoende en op tijd informatie wordt gegeven aan de medewerkers die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  • Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  • Fouten mogen worden gemaakt door medewerkers mits er van wordt geleerd.
  • Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Maar naast bovengenoemde aspecten aangaande de medewerkers zelf heeft leiderschap ook een grote invloed op het realiseren van een “flow” situatie. Want medewerkers worden beïnvloed door degene die leiding aan hen geeft. Een goed leiderschap zal dus zeker meehelpen aan het creëren van de gewenste “flow”. Goed leiderschap betekent o.a. dat managers:

  • In staat zijn om interacties met hun medewerkers te plegen.
  • Niet de “held” moeten gaan spelen op het moment dat er successen zijn, maar de aandacht moeten blijven geven aan met name de richting van de organisatie.
  • Nieuwe ideeën van medewerkers niet gelijk moeten afwijzen, maar eerst de gegevens en de daarbij toegevoegde waarde onderzoeken alvorens een antwoord te geven of het idee bruikbaar is of niet.
  • De werknemers ondersteunen, maar de werknemers moeten hun eigen probleem op lossen op hun eigen niveau.
  • Verantwoording naar het laagste niveau in de organisatie brengen waar mogelijk is.
  • Er voor moeten zorgen dat iedereen is getraind in de essentiële vaardigheden van hun eigen werk en de gelegenheid hebben om zich te ontwikkelen.
  • Duidelijk moeten maken wat van iedereen wordt verwacht en dat de standaard werk is vastgelegd in “één beste manier” en verder wordt verbeterd.
  • Het werk aantrekkelijker moeten maken door meer afwisseling, uitdagingen en autonomie, naast het voorkomen van frustraties.
  • Het verhaal van het topmanagement ook moeten laten klinken op de werkvloer van de organisatie, hetgeen een cascade werking betekent in de organisatie.
  • Er voor zorgen dat individuen en teams hun rol begrijpen bij het voldoen aan de behoeften van klanten.

Bovengenoemde punten zou je ook kunnen noemen de “drijfveren” van de managers om een tot betere prestaties van medewerkers te komen. Deze drijfveren kunnen worden vertaald in meer:

“betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid van medewerkers. In het Engels wordt dit uitgedrukt als: employee engagement = inspired + enabled”.

Een mooi voorbeeld van geen betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid is:

Disengagement

Uiteindelijk kan eerder getoonde diagram worden vertaald naar het volgende diagram:

Betrokkenheid, tevredenheid en bevlogenheid

Door medewerkers voldoende vaardigheden (gereedschap) te geven, hun aan te moedigen in hun prestaties, teamwerk te bevorderen en ruimte te bieden voor groei en ontwikkeling zullen de prestaties omhoog gaan en dat verklaart ook de betere prestaties.

Van een “angstige medewerker” naar een “flow” om continu te verbeteren

Een bedrijf in Nederland besloot nog niet zo lang geleden 5.000 medewerkers te zullen ontslaan, maar zonder daarbij aan te geven hoe dat precies zou gaan gebeuren in de tijd. Maar wat gebeurde er toen?

Op grond van dit bericht gingen medewerkers met een hogere opleiding om zich heen kijken om een andere baan te vinden. Terwijl de lager opgeleide medewerkers bleven zitten en min of meer angstig werden, omdat ze hun baan mogelijk zouden kunnen gaan verliezen en mogelijk minder snel zicht hadden op iets anders. Was deze situatie die nu ontstond juist de bedoeling van de directie?

Op die vraag zal publiekelijk geen open antwoord komen. Zonder zich daar hardop over uit te spreken vond de directie blijkbaar wel dat door een hogere automatiseringsgraad van werkzaamheden binnen het bedrijf de hoeveelheid werk door minder mensen gedaan kon worden, anders ga je geen 5.000 medewerkers ontslaan. Misschien vond de directie ook wel dat het werk minder specialistisch van aard was geworden in de loop van de jaren en gedaan kon worden door medewerkers die minder gekwalificeerd waren, maar wel bereid waren nieuwe vaardigheden aan te leren. Misschien toch een slim idee als de volgende alinea’s in ogenschouw wordt genomen.
Angst is naast verveling geen drijfveer voor een organisatie om het allemaal beter te gaan doen. Angst zal weg moeten worden genomen om een medewerker beter te laten functioneren. Terwijl verveling ook niet direct leidt tot het beter functioneren, zoals onderstaand diagram laat zien gebaseerd op basis van onderzoek van Csikszentmihalyi (2003).

Van angst naar flow

Uit bovenstaande diagram kan het volgende afgeleid worden:

  1. Dat door het vermijden van angst en verveling een dynamiek ontstaat die leidt tot groei en ontdekking en er uiteindelijk een Win-Win situatie wordt gecreëerd in een organisatie. Ook wordt deze situatie wel een “flow” genoemd.
  2. De uitdaging is ook steeds om opnieuw een flow te creëren, omdat een activiteit die aanvankelijk uitdagend was bij continuering en toenemende vaardigheden uiteindelijk verveling zou kunnen opleveren.
  3. Het groeiproces naar een “flow” kan vanuit het angstgebied. Een voorwaarde is daarbij wel dat vaardigheden op een passend niveau worden gebracht en dit is vooral van toepassing bij lager opgeleide medewerkers.
  4. Het groeiproces kan uit ook verveling. Alleen zal dat proces moeilijker zijn om voldoende uitdagingen erbij te zoeken, omdat we hier vaak spreken over hoger opgeleide medewerkers die al in het bezit zijn van een aantal vaardigheden.

Een voorbeeld van punt 3 is een gezondheidsorganisatie in Gelderland die afslankt op een dusdanige manier dat lager opgeleide medewerkers toch hun baan kunnen behouden door meer vaardigheden aan te leren, hetgeen betekent in sommige gevallen in deeltijd terug naar de schoolbanken. Eerst was er angst onder de groep laag opgeleide medewerkers dat ze baan zouden verliezen, echter die verdween snel toen duidelijk werd dat er nieuwe kansen aanwezig waren. Overigens kozen onder de groep lager opgeleide medewerkers die hun vaardigheden niet wilde uitbreiden, vrij snel voor een baan buiten de organisatie. Een dubbel effect wordt dus gerealiseerd.

Flow betekent eigenlijk dat je een situatie creëert waarbij:

“Medewerkers beter gaan presteren en daardoor meer omzet kunnen genereren.”

Flow is dus niet iets wat je zomaar overkomt, maar kunt creëren door o.a.:

  1. Duidelijke doelstellingen, waar medewerkers aan kunnen werken.
  2. Directe feedback over hoe werkzaamheden verlopen.
  3. Ruimte bieden voor eigen inbreng.
  4. Voldoende en op tijd informatie ontvangen die nodig is om werkzaamheden te verrichten.
  5. Belangstelling voor wat medewerkers doen en niet alleen praten over het resultaat.
  6. Het stellen van vertouwen in mensen. Fouten mogen worden gemaakt mits er van geleerd wordt.
  7. Uitdagingen in het werk, waarbij er een balans moet zijn tussen vaardigheden en complexiteit.

Tot slot, een medewerker in een “flow” komt tot groei en ontdekking. En dat levert een positieve bijdrage op, om te gaan werken aan een continu verbeterproces van de onderneming.