Lean Six Sigma in combinatie met ISO 9001

Zowel ISO 9001 als Lean Six Sigma is klantgerichtheid (Voice of the Customer), een belangrijk aspect waar de aandacht op gericht is. Want zonder klanten heeft een onderneming geen bestaansrecht.

ISO 9001 staat bekend om zijn inflexibiliteit, omdat alles tot in de details moet worden vastgelegd, het heeft een beetje het imago van een papieren monster, maar is dat ook zo?

Als nader wordt gekeken naar het kwaliteit management proces model van ISO 9001, zoals hieronder is afgebeeld dan kan worden gesteld dat het papieren monster eigenlijk wel meevalt. ISO 9001 omschrijft niet meer dan een normale bedrijfsvoering, aangevuld met verschillende tools die kunnen worden toegepast.

ISO 9001 in combinatie met Lean Six Sigma

 

Belangrijke onderwerpen van ISO 9001 zijn voor elke organisatie onder andere:

  • Identificatie van wet- en regelgeving.
  • Directiebeoordeling (missie, visie, doelstellingen) en interne audits.
  • Klanttevredenheid, het meten en monitoren daarvan.
  • Kwaliteitsplanning om de kwaliteitsdoelen te realiseren.
  • Procesbenadering en systeembenadering van managen.
  • Standaardisatie.
  • Corrigerende en preventieve maatregelen.
  • Continu verbeteren.

Lean Six Sigma tools helpen mee om:

  • De klanttevredenheid te verhogen.
  • Kwaliteitsdoelen inzichtelijk te krijgen ten aanzien van wat er verbeterd moeten worden door kritisch naar kwaliteit te kijken (Critical to Quality).
  • Continu te kunnen verbeteren en corrigeren van acties en preventieve maatregelen te nemen, betreffende primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen.

Bij ISO 9001 is ook van toepassing het meten, analyseren en verbeteren (PDCA cirkel) om tot verbeteringen te komen, wat eigenlijk ook een Lean Six Sigma tool is.

Het meten van verbeteringen in de vorm van KPI’s (kritische proces indicatoren) vanuit de verschillenden perspectieven: financieel, medewerkers bekwaamheid, klant focus en processen zijn gebaseerd op de Balanced Scorecard (BSC) van Norton en Kaplan (1992).

Al met al kunnen ISO 9001 en Lean Six Sigma goed naast elkaar gebruikt worden en zijn het geen tegenpolen van elkaar. Lean Six Sigma vult ISO 9001 goed aan en andersom is dat ook het geval. Want een belangrijk aspect van de ISO norm is bijvoorbeeld standaardisatie en het bijhouden van verbeteringen, wat Lean Six Sigma zeker helpt bij het in stand houden van de gemaakte verbeteringen.

Hoe komt het dan dat er nog vaak wordt gedacht op managementniveau, dat het hebben van een kwaliteitssysteem het introduceren van Lean Six Sigma tegenwerkt is dan ook leuke vraag? Maar eigenlijk mag het helemaal geen vraag zijn.

Heeft u de leiderschapsvaardigheden om veranderingen door te voeren?

Om een organisatie te kunnen laten groeien en voort te laten bestaan is continu verbeteren noodzakelijk en daarom dient een organisatie ook steeds in beweging te blijven. Het veranderen zal daarom dan ook nooit stoppen.

Van belang is het voor de medewerkers te begrijpen waarom het veranderen van de organisatie zo essentieel is en hoe je kunt veranderen, daarom is het belangrijk dat er leiders in een organisatie zijn die de veranderingen ook kunnen uitleggen en kunnen doorvoeren naast het motiveren van medewerkers – tenslotte veranderen begint bij de medewerker zelf.

Barack Obama

De vraag is echter wat voor soort leiders dit moeten zijn en is dit leiderschap te verenigen met een bepaald leiderschapmodel. Als antwoord op de vraag kan in ieder geval gesteld worden dat een leider die als verandermanager werkt uniek is en eigenlijk moeilijk te vergelijken is met enig leiderschapmodel.

Een leider als verandermanager zal een bepaalde “houding (attitude)” moeten bezitten die past bij een verandertraject. Maar naast houding is het ook dat hij/zij werkelijk iets moet kunnen realiseren en dat zijn/haar rol nimmer vrijblijvend is, bijvoorbeeld wanneer een organisatie wil overgaan naar een efficiencyverbetering van 10% m.b.v. het invoeren van Lean Six Sigma tools dan moet ook die doelstelling wel gerealiseerd worden.

Voor een verandermanager is het volgende van belang om uiteindelijk succesvol te kunnen zijn binnen een organisatie.

  1. Bij een veranderproject moet er altijd een “plan” zijn dat aan de basis staat van de door te voeren veranderingen, naast welke resultaten er uiteindelijk verwacht mogen worden, dit wordt ook wel genoemd de “hard project focus aspecten”. Zonder een duidelijk plan zullen de veranderingen minder effectief zijn.
  2. Ook zal moeten worden begrepen hoe medewerkers kunnen reageren op de veranderingen en de angst die het met zich meebrengt, ook wel de “soft project focus aspecten” genoemd.
  3. Herhaaldelijk zal aan medewerkers moeten worden uitgelegd waarom de veranderingen noodzakelijk zijn, hoe de veranderingen zullen plaatsvinden en wat de veranderingen zullen zijn. Ook zal moeten worden aangegeven wat de bijdrage is die wordt verwacht van de medewerkers zelf. Sterke presentatievaardigheden van de verandermanager hierbij zijn onontbeerlijk.
  4. Het veranderproces een groepsproces wordt. Medewerkers moeten dus gemotiveerd worden om succesvol bij te dragen om uiteindelijk een succesvolle uitkomst te krijgen, want de verandermanager kan het nooit in zijn eentje doen.
  5. Dat hij/zij beschikt over inter-persoonlijke vaardigheden, zoals:
  • goede verbale communicatie;
  • het realiseren van het effect van negatieve non-verbale communicatie;
  • een goed luisteraar is;
  • open vragen kunnen stellen;
  • goede manieren hebben;
  • sociale bewust en assertief is;
  • probleemoplossend vermogen heeft;
  • zichzelf de spiegel durft voor te houden;
  • verantwoordelijkheid en rekeningschap nemen.
  1. Dat hij/zij beschikt over een “verandering houding”. Dit betekent dat hij/zij:
  • realiseert dat veranderen gaat om “verbeteren”;
  • realiseert dat veranderen geen snelle oplossing is en vaak gaat in kleine stapjes;
  • “echt’ moet zijn in doen en laten en best emoties mag tonen;
  • moet goed kunnen uitleggen van het “waarom” en kan omgaan met weerstand;
  • communiceert met iedereen in de organisatie en veel op de werkvloer aanwezig is;
  • een positieve uitstraling moeten hebben, naast passie en energie.

Lean Six Sigma mode of een standaard?

Lean Six Sigma is een begrip geworden over de gehele wereld. Alles wordt dan tegenwoordig ook op de grote hoop gegooid dat nu “Lean Six Sigma” heet want het klinkt leuk en staat interessant. Maar eigenlijk is Lean Six Sigma niet meer dan gewoon goed je ‘verstand “ gebruiken bij het ontwerpen en optimaliseren van (bedrijfs)processen.

Lean Manufacturing staat voor snelheid van het proces. Voluit heet het “Lean Six Sigma” als het kwaliteitsdeel hieraan wordt toegevoegd. Het gaat dus om volgende twee elementen:

  • Kwaliteit: “Geen uitval van producten (Zero defects). Met andere woorden variatie van kwaliteit minimaliseren aan de hand van strakke controle limits door SPC/Six Sigma”.
  • Snelheid: “Processtappen dusdanig op elkaar afstemmen dat de deelprocessen met elkaar in balans zijn en waarbij de deelprocessen geminimaliseerd worden in tijd”.

Met andere woorden voorkom dat de ene processtap op de andere processtap moet wachten en zorg dat elke processtap iets toevoegt aan het proces. Of te wel bepaal de waardestroom van elke processtap.

Lean Six Sigma wordt al meer dan 20 jaar toegepast en is dus niet iets van vandaag de dag, alleen had het toen nog niet die naam. Pas aan het einde van de vorige eeuw is er pas een naam aan gegeven er zijn er allerlei zaken aan toegevoegd. Met name Toyota had hier een grote bijdrage in. Lean Six Sigma wordt ook wel geassocieerd met World Class Manufacturing, echter hierbij zijn de invalshoeken iets anders: Logistiek, Kwaliteit en Productiviteit.

Nu zijn bepaalde groepen mensen die een technische opleiding hebben gevolgd eigenlijk op natuurlijke manier opgegroeid met Lean Manufacturing, met name degene die een proces of chemische opleiding hebben genoten. En waarom deze genoemde groep wel en in een mindere mate een werktuigbouwkundige of natuurkundige niet? Mensen met een proces en chemische opleiding hebben geleerd processen te ontwerpen in deelstappen naast dat tussen elke proces (batch of continue) de juiste balans moet zijn in tijdsbesteding. Want een chemisch proces vindt eenmaal plaats in deelstappen, kijk maar eens naar de productie van onze dagelijkse behoefte als: benzine, boter, frisdank, etc. of in het kort weergegeven:

Lean Six Sigma in het kort

Met andere woorden het Lean denken is bij deze groep mensen in natuurlijke zin al aanwezig en dat maakt ze bevoorrecht binnen een organisatie. Waar andere groepen mensen met een geheel andere opleiding getraind moet worden in “Lean denken” is dat bij de eerder genoemde groepen dus al gewoon op een natuurlijke wijze al aanwezig.

Lean is dus niet zo heel nieuw en specifiek als een hoop mensen wel veronderstellen, het is dus geen modeverschijnsel. Het is een standaard manier van denken die wordt toepast bij het ontwerpen van (bedrijfs)processen om een product te maken of bestaande bedrijfsprocessen opnieuw in te richten. Het kunnen overigens allerlei soorten processen zijn, dus niet alleen het maken van producten maar ook een administratief of logistiek proces. Daarom is in de pionier fase bij een nieuw product van belang om de Lean denkwijze te hanteren, echter daar wordt niet altijd bij stil gestaan in de praktijk. Vaak wordt gedacht om eerst maar het product te hebben om het te verkopen en daarbij niet te letten op de wijze waarop het gemaakt gaat worden. Gevolg hiervan is dat vaak in een later stadium het proces opnieuw moet worden herzien en er weer extra kosten moeten worden gemaakt om het proces “Lean” te krijgen. Door de Lean denkwijze in prille begin al toepassen wordt een hoop verspilling voorkomen.

De hoofdzaak bij Lean Six Sigma is dus de maximale haalbare kwaliteit bij geen verspilling in combinatie met de snelheid van het proces. Dat er allerlei andere factoren van invloed zijn op de kwaliteit en snelheid mogen inmiddels ook duidelijk zijn. Daarom vallen onder Lean Six Sigma ook verschillende elementen c.q. tools. Denk daarbij aan: waardestroom analyse, verbeterteams en Pareto-analyse om storingen op te lossen en te voorkomen, werkplekorganisatie (5S), wijze van onderhoud, just in time leveren, KANBAN, Poka Yoke, etc. Een compleet overzicht aan tools van Lean Six Sigma is hieronder afgebeeld:

Lean Manufacturing Six Sigma

De schrijver heeft ervaring vanaf eind van de vorige eeuw met het toepassen van Lean Six Sigma. En stelt daarom ook op grond van die ervaring vast dat: “ ieder bedrijf in principe zelf Lean Six Sigma als standaard kan toepassen om tot een beter bedrijfsresultaat te komen”. Voorwaarde is wel dat de organisatie daarvoor wordt ingericht en daarmee de medewerkers handvatten worden gegeven om Lean Six Sigma toe te kunnen passen.

Soms is handig om adviezen van buitenaf in te winnen of ondersteuning te vragen bij een bedrijfsadviseur, consultant of een adviesbureau indien de capaciteit van de organisatie zelf onvoldoende is. Buitenstaanders zien zaken nu eenmaal net iets anders dan de degenen die er al jaren werken. Of een combinatie van beiden werkt in praktijk ook bijzonder goed. Neem gerust vrijblijvend contact op per mail of telefoon met de auteur, indien u vragen heeft wat het beste voor uw bedrijf van toepassing zou kunnen zijn. Consultant Op Maat is actief in heel Nederland (van Amsterdam, Arnhem, Assen, Deventer, Doetinchem, Ede, Eindhoven, Enschede, Nijmegen, Utrecht, Rotterdam, Tilburg tot Zwolle).

Voordat aan Lean Six Sigma kan worden begonnen …

Voordat aan Lean Six Sigma wordt begonnen zal toch eerst moeten worden gekeken naar wat er bereikt moet gaan worden met genoemd programma, want Lean Six Sigma is geen doel op zich. Voor kleine veranderingen c.q. verbeteringen behoef je geen specifiek Lean Six Sigma programma toe te passen en kan ook worden voldaan met eenvoudige verbeterprogramma’s.

Eigenlijk moet voordat er een definitief besluit wordt genomen over het toepassen van Lean Six Sigma, de onderneming eerst een ogenblik voor zichzelf de tijd nemen om nog eens goed te kijken naar de volgende aspecten:

  • Missie, visie en strategie van het bedrijf.
  • Wie zijn de klanten, concurrenten en toeleveranciers.
  • Wat produceren we en hoe zijn we georganiseerd.
  • Doelstellingen van de onderneming.

Een missie geeft de bestaansgrond van een organisatie/onderneming aan. Het geeft antwoord op de vraag: “Waarom doen we wat we doen?” Een missie is in principe tijdloos en staat niet voortdurend ter discussie.

Een visie is een kijk op de toekomst en geeft de gewenste situatie aan waar de organisatie naar toe moet. Elementen van de visie zijn: de klanten, toeleveranciers, de bedrijfsprocessen, de externe omgeving, de organisatie en zijn medewerkers.

De strategie vertelt hoe de visie en doelen bereikt gaan worden en geeft een samenhangende reeks acties aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Strategische beslissingen zijn vaak onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie.

Op grond van de missie en visie en dus losstaand van Lean Six Sigma zal de organisatie voor zichzelf een aantal vragen moeten beantwoorden. Te denken valt aan:

  • Wat is het afzetvolume van de klanten, hoe tevreden zijn de klanten over de producten en service, maar ook wat zijn hun verwachtingen?
  • Hoe tevreden zijn we als organisatie over onze toeleveranciers m.b.t. kwaliteit, prijs en snelheid van levering?
  • Weten we wie onze concurrenten en wat de prijzen en de kwaliteit van de concurrenten zijn?

Op grond van de beantwoording van vragen over klanten, toeleveranciers en concurrenten kan de organisatie bijvoorbeeld bepalen wat ze zelf nog willen blijven produceren en hoe ze georganiseerd moeten zijn omdat mogelijk te maken. Want stel dat de concurrentie veel goedkopere producten maakt c.q. verkoopt van hetzelfde kwaliteitsniveau dan kan het best een reden zijn om deze producten niet meer zelf te gaan maken of juist de bedrijfsprocessen dusdanig te verbeteren teneinde het product goedkoper en kwalitatief veel beter te maken dan de concurrentie. In het laatste geval is Lean Six Sigma zeker een goede optie om toe te passen.

Een belangrijke stap is daarom om op grond van missie, visie, klanten, toeleveranciers, concurrenten, organisatie te bepalen wat de doelstellingen worden of zijn van een onderneming. Met andere woorden te definiëren wat de kernresultaten moeten worden om een succesvolle onderneming te worden of te willen blijven, welke leiden tot uiteindelijke het benoemen en meten van kritische proces indicatoren (KPI’s) of ook wel genoemd kritische succes factoren (KSF’s).

Aan de hand van de KPI’s wordt pas echt duidelijk waar de organisatie van de onderneming echt aan moet gaan werken en waar ze moeten gaan verbeteren om de gewenste resultaten te realiseren. Sommige resultaten zijn simpel te verbeteren, echter bij andere significante gewenste verbeteringen is het toepassen van Lean Manufacturing (snelheid van het proces) Six Sigma (kwaliteit) onvermijdelijk.

Pas bij een definitief besluit over het toepassen van Lean Manufacturing en/of Six Sigma daarvan kan pas worden begonnen met het aanpassen van de organisatie om Lean Six Sigma te implementeren. Het is raadzaam om dat te doen in een vorm een stappenplan.

Daarom is het motto ook voordat je Lean Six Sigma begint eerst te realiseren wat een organisatie wil verbeteren en wat die verbeteren gaan bijdragen aan het eindresultaat – dus begin niet zomaar aan Lean Six Sigma.

Hoe goed zijn uw verandermanagement vaardigheden?

Voor het doorvoeren van veranderingen binnen een bedrijf is geen vaste handleiding.

In dit artikel worden een aantal statements gegeven om te zien hoe uw inzicht is in verandermanagement, wanneer u een veranderproject gaat starten, zoals het invoeren van een continu verbeterproject m.b.v. Lean Six Sigma tools.

Inzicht in veranderingen

  1. Als je veranderingen aan het implementeren bent en je ontvangt positieve feedback of ondersteuning van met name het hoger management dan weet je zeker dat je op de goede weg bent.
  2. Wanneer de veranderingen in gang zijn gezet, verwacht niet dat een ieder voor 100 procent zich zal inzetten.
  3. Wanneer je denkt iets te moeten veranderen, start niet gelijk maar denk na over de juiste stappen die je moet nemen zoals bijvoorbeeld communicatie binnen de organisatie.
  4. Het is makkelijker veranderingen door te voeren wanneer eerdere veranderprojecten ook succesvol zijn geweest.

Planning veranderingen

  1. Als je een plan voor veranderingen aan het maken bent voor een afdeling of een team, vraag dan ook om feedback m.b.t. de plannen. Maar laat je niet te veel beïnvloeden door opmerkingen van andere afdelingen en teams, want die kunnen een heel andere feedback geven dan je eigen afdeling en team.
  2. Als veranderingen specifiek financiële en operationele impact hebben dan wil het niet altijd werken, denk maar aan veranderingen met als doel alleen mensen te willen ontslaan.
  3. Het begrijpen van de cultuur en kernwaarden van een organisatie zijn belangrijke elementen om bij een veranderproject rekening mee te houden.
  4. Bij een planning van een veranderproject, kijk ook naar de impact op mensen en organisatiestructuur.

Managen weerstand tegen veranderen

  1. Als een afdeling of een team niet tevreden is hoe zaken nu gaan dan zal het doorvoeren van veranderingen makkelijker gaan en meer succesvol zijn.
  2. Om ondersteuning te krijgen van een afdeling of een team vraag wat er nodig is om veranderingen te kunnen doorvoeren.
  3. Als sleutelpersonen overtuigt zijn van de noodzakelijke veranderingen dan wil het niet direct zeggen dat alle belanghebbenden (stakeholders) zich daar gelijk ook in kunnen vinden.
  4. Bij niets doen weet je zeker dat er niets gebeurd en het zo blijft en dus niet beter wordt, daarom is veranderen altijd beter dan niets doen.

Implementeren van veranderingen

  1. Communiceer succes door de hele organisatie, zodat iedereen het positieve effect begrijpt van een veranderproject.
  2. Als je succesvol bent met een verandertraject klop jezelf niet te veel op de borst maar deel het en ga niet gelijk door naar het volgende project. Een moment van rust en evaluatie is soms ook goed.
  3. Een adequate training kan zeer zinvol zijn om medewerkers mee te krijgen in een veranderproject als er bijvoorbeeld nieuwe vaardigheden moeten worden aangeleerd. Bijvoorbeeld training in het gebruik van Lean Six Sigma tools behorende bij een verandertraject.
  4. Ga in een veranderproject eerst aan de slag met makkelijke haalbare doelen (Quick Wins) zodat medewerkers worden gemotiveerd en zien dat het veranderen werkt en ga later over naar de moeilijkere te realiseren doelen.

Lean Six Sigma trainingen door dienstverleners dekken vaak niet de behoefte

Veel advertenties zie je met Lean Six Sigma trainingen betreffende Master Black Belt, Black Belt en Green Belt. In een Lean Six Sigma training wordt geleerd hoe besparingen in bedrijven kunnen worden gerealiseerd door gebruik te maken van Lean (Manufacturing) tools (DMAIC, Kanban, just in time, OEE, 5S, SMED, verbeterteams, proces denken, etc.) en Six Sigma tools (statistische procescontrole (SPC), zero defects, etc.). De trainingsduur is variërend van 6 tot 20 dagen, waarbij een minimaal opleidingsniveau van MBO+/HBO wordt gevraagd.

Een HBO of WO opleiding is technisch van aard (afgekort: BSc en MSc (bètastudies of bepaalde gammastudies)) duurt vandaag de dag nog altijd 4 jaar. Bij een technische opleiding wordt naast een groot tal andere vakken altijd het vak wiskunde onderwezen met als onderdeel daarvan statistiek. Wiskunde wordt geleerd aan de hand van theorie en toepassen van vele voorbeelden. Je kunt stellen dat beide opleidingen voldoende basis geven om een goede baan in het bedrijfsleven te vinden, omdat het niveau gegarandeerd is.

Tegenwoordig lijkt het erop dat iemand die een Green Belt training heeft genoten met een MBO+ (~BSc -) opleiding als ondergrond plots op een voetstuk wordt geplaatst en meer waard is dan iemand die een volledige BSc opleiding heeft genoten zonder Green Belt training. Is dit niet een beetje vreemd en merkwaardig? Ten eerste opdat bij een Green Belt training het enige vak wat enigszins theoretisch wordt uitgediept statistiek is, om statistische procescontrole (Six Sigma) toe te kunnen passen. Echter statistiek/wiskunde is maar één van de vakken van een BSc opleiding. Ten tweede is het niveau van de aangeboden trainingen niet echt gegarandeerd door de meeste dienstverleners. M.a.w. de ene training is de andere training niet en daarmee is er geen garantieniveau aanwezig wat iemand nu werkelijk leert op het gebied van Lean Six Sigma tools. Dus het plaatsen op een voetstuk lijkt enigszins misplaatst en lijkt op een Lean Six Sigma hype.

Lean Six Sigma training

Al eerder is gemeld dat bij het leren van wiskunde van belang is, praktijkvoorbeelden om het vak onder de knie te krijgen. Hetzelfde principe geldt ook voor het leren van Lean Six Sigma tools. Eigenlijk zou je kunnen stellen dat iemand die Lean Six Sigma wordt onderwezen, het geleerde rechtstreeks zou moeten kunnen toepassen op zijn eigen werkplek en daardoor wordt begeleid door een trainer/consultant van het trainingsinstituut of adviesbureau. Heel belangrijk is dus dat de trainer/consultant de theorie naar de praktijk goed kan overbrengen. Voorziet de training hier niet in dan is het bijna zonde van het geld, dat in de training wordt gestoken Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat bij trainingen op het gebied van Lean Six Sigma tools er een kloof kan ontstaan tussen wat specifiek nodig is in de praktijk en wat wordt geleerd in de training en dekt daarmee niet de behoefte. Het is overigens ook raadzaam de locatie van het trainingsinstituut enigszins in ogenschouw te nemen, probeer een trainer te vinden uit de omgeving Arnhem als daar het bedrijf gevestigd is en niet iemand uit het noorden van het land dit in verband met snelle ondersteuning op de eigen werkplek.

Hebben managers of leidinggevenden met een BSc of MSc opleiding waarin statistiek is onderricht met een aantal jaren ervaring in het aansturen van productie-eenheden, nu echt een specifieke training nodig om succesvol te kunnen zijn in het verbeteren van bedrijfsresultaten? Het antwoord is: “het mag maar het is niet specifiek noodzakelijk”. Met andere woorden ze kunnen Lean Six Sigma tools toepassen zonder een opleiding van Master Black Belt, Black Belt en Green Belt te hebben gevolgd. Het enige wat aan te bevelen is, maar dat is afhankelijk van de situatie en genoten beroepsopleiding om de kennis betreffende statistiek te verruimen. Daarnaast is over Lean Six Sigma voldoende lectuur voorhanden om kennis en kunde aan te vullen. Ervaren managers of leidinggevenden hebben in de loop van de jaren veelal diverse vaardigheden betreffende Lean Six Sigma op verschillende wijzen geleerd. Het kan zijn door bezoeken aan andere bedrijven of korte trainingen van diverse aard betreffende specifieke Lean Six Sigma tools, zoals statistische procescontrole. Met zoveel ervaring zou een specifieke opleiding betreffende Master Black Belt, Black Belt en Green Belt mogelijk een “over kill” kunnen zijn en dat alleen maar om het papiertje te halen, omdat “de markt” hier om vraagt en blijkbaar onvoldoende kijkt naar de werkelijke opleiding en ervaring die is opgebouwd.

Waarom Lean Six Sigma verbeteringsprojecten mis kunnen gaan

Bedrijven voegen een manager op het gebied van Lean Six Sigma (ook wel wordt gekozen voor de naamgeving: Continuous Improvement of Lean Manufacturing) toe aan hun organisatie om de bedrijfsresultaten te verbeteren. Maar worden de gewenste resultaten ook in de praktijk gehaald? Duidelijk is dat naast succesvolle projecten er ook veelal minder succesvolle projecten zijn, ondanks de toevoeging van bovengenoemde manager, de vraag is hoe dit komt?

Misgaan Lean Six Sigma verbeteringsprojecten

Als gekeken wordt waarom projecten minder succesvol zijn dan heeft het te maken met velerlei aspecten, maar een aantal elementen springen er toch wel uit, te weten: het afwijken van de gestelde doelen, de plaats van de Lean Six Sigma manager in de organisatie, leidinggevende ervaring en bevoegdheden van deze manager. In de volgende alinea’s zal kort op deze 4 punten worden ingegaan.

Een organisatie blijft altijd hiërarchisch van aard met “bazen” en “ondergeschikten” hoe je het ook wendt of keert. De baas is het meeste geval de “general manager” en zal altijd de grote lijnen moeten uitzetten, wat betekent de te realiseren doelen omschrijven en vaststellen in samenspraak met zijn ondergeschikten/leidinggevenden, ook wel de “managers” genoemd, zoals de: operations manager, kwaliteitsmanager, etc., welke tezamen het managementteam (MT) vormen.

Belangrijk is dat de managers geen eigen subdoelen gaan creëren die niet bijdragen aan de doelen zoals ze zijn vastgesteld door de general manager/managementteam, anders zal een verbeterproject op basis van een vastgesteld doel naar alle waarschijnlijkheid veel minder succesvol zijn of zelfs kunnen mislukken. Iedereen moet dus gefocust blijven op dezelfde doelen.

Gelet op de hiërarchische structuur binnen een organisatie zijn de managers uiteindelijk verantwoordelijk (operationeel) voor het realiseren van de doelen die in het managementteam zijn afgesproken. Ze zullen dus een behoorlijke bedrage moet leveren aan de verbeteringstrajecten. Echter de managers hebben niet altijd voldoende kennis of vaardigheden in huis waardoor hulp noodzakelijk is. Van de Lean Six Sigma manager mag worden verwacht dat hij/zij voldoende kennis en kunde bezit om te kijken hoe de doelen i.s.m. de managers zijn te realiseren. In dat kader is ook belang dat de Lean Six Sigma manager ook deel uitmaakt van het managementteam en weet wat de doelen zijn (en hun achtergrond) en gevoel heeft voor de verhoudingen tussen de managers onderling. Binnen het managementteam moet de Lean Six Sigma manager er voor zorgen dat projectteams over de afdelingen heen hun doelstellingen halen, waarbij de afdelingsmanagers nodig zijn voor de implementatie van de noodzakelijke veranderingen. Maakt de Lean Six Sigma manager geen deel uit van het managementteam, dan kunnen de managers misbruik maken van de situatie door de Lean Six Sigma manager voor een ander karretje te spannen en worden de te realiseren doelen niet gehaald.

Naast dat de Lean Six Sigma manager dus deel moet uitmaken van het managementteam zal hij/zij een natuurlijke autoriteit moeten uitstralen. Een Lean Six Sigma manager zal niet succesvol zijn als hij/zij geen leidinggevende ervaring heeft opgedaan in het aansturen van afdelingen en het oplossen van conflictsituaties. Eigenlijk moet het iemand zijn die qua ervaringsniveau tegen het general manager niveau aanzit om zodoende de managers die de uiteindelijke verbeteringen moeten realiseren makkelijker te kunnen doorgronden, zodat de managers de Lean Six Sigma manager niet voor de gek kunnen houden. Dus iemand met minder leidinggevende ervaring zal ook minder succes hebben.

Omdat de Lean Six Sigma manager (Continuous Improvement of Lean Manufacturing manager) de verbeteringsprojecten leiden, maar waarbij de operationele uitvoering ligt bij de managers heeft de Lean Six Sigma manager wel enige bevoegdheden nodig. De toegewezen bevoegdheden moeten als ware een stok achter de deur zijn voor het geval dat de manager een andere richting dreigt te kiezen.

Gezocht: coach Lean Six Sigma leiderschap

Een enkele keer kom je dit soort vacatures (titel) tegen, om je vervolgens af te vragen wat bedoelen ze en wat willen ze nu met een coach Lean Six Sigma leiderschap bereiken?

Om bovenstaande vraag mogelijk te beantwoorden is het verstandig om eerst nog maar eens te kijken wat een coach Lean Six Sigma leiderschap qua kennis en kunde zou moeten weten. Om hier achter te komen zou gekeken moeten worden naar een referentiepunt. Het makkelijkste is om als referentiepunt te gebruiken de inhoud van een opleidingspakket welke de meeste opleidingsinstituten aanbieden, met betrekking tot iemand die in Lean Six Sigma wordt getraind en na de training het volgende zou moeten kunnen:

  1. Het toepassen van “Lean Manufacturing” en “Six Sigma” principes en tools.
  2. Kunnen verbeteren volgens de DMAIC structuur.
  3. Statistische analyses uitvoeren.
  4. Herkennen van verspilling en veroorzaken van variatie.
  5. Proces en klantgericht denken.
  6. Kwalitatief en kwantitatief problemen analyseren.
  7. Verbeteringen initiëren en daadwerkelijk implementeren.
  8. Borgen van resultaten in de organisatie.
  9. Leiden van projectteams.
  10. Faciliteren van workshops.
  11. Verander management toepassen.
  12. Effectief leiderschap tonen.

De punten 2, en 3 zou je kunnen beschouwen als onderdelen van Lean Six Sigma tools en vallen daarmee eigenlijk onder punt 1 van het overzicht. De punten 4, 5 en 6 zou je aan de ene kant ook kunnen toevoegen, aan de andere kant ook weer niet omdat het als basis vaardigheden/taken kunnen worden beschouwd. De overige punten zijn aanvullend en hebben meer met vaardigheden/taken c.q. leidinggevende capaciteiten te maken van managers of personen. De indruk wordt gewekt bij het zoeken naar een coach Lean Six Sigma leiderschap dat de afdelingsmanagers waarbij deze coach te werk wordt gesteld minder goed begrijpen hoe hij/zij leiding moet geven aan hun medewerkers om verbeteringen te realiseren binnen hun afdelingen. Gelooft u het? Nee, niet helemaal. Als je manager bent geworden dan mag worden verondersteld dat je bepaalde vaardigheden en leidinggevende capaciteiten bezit anders was je geen manager geworden. En dat betekent grofweg gezegd ook dat je ook van een manager mag verwachten dat hij de benodigde vaardigheden en leiderschap bezit om uitvoering te kunnen geven aan een groot deel van bovengenoemd takenpakket. Een kwaliteitsmanager of een operation manager zijn toch benoemd op basis van kennis en kunde die ze bezitten aangaande hun vakgebied en het verbeteringen kunnen doorvoeren op basis van hun leiderschap om maar een voorbeeld te geven.

Coach Lean Six SigmaDaar waar een manager mogelijk een bepaalde vaardigheid mist, welke kan ontstaan door een koerswijziging van het bedrijf zelf, kan hij/zij altijd een specifieke training volgen, welk niet zo zeer met leiderschap van doen heeft. Zo is denkbaar dat niet iedereen kennis heeft van het toepassen van allerlei Lean Six Sigma tools, denk daarbij bijvoorbeeld specifiek aan statistische procescontrole tools (SPC), ondanks dat de meeste Lean Six Sigma tools al jaren bekend zijn en apart worden toegepast, zoals DMAIC, SMED, 5S, etc. De vraag blijft dus open staan wat een coach Lean Six Sigma leiderschap gaat toevoegen aan een organisatie en met name aan de managers zelf? Of het moet een organisatie zijn die stil heeft gestaan in haar ontwikkeling of waar managers zijn benoemd die zich onvoldoende hebben doorontwikkeld? Dit laatste is natuurlijk wel denkbaar. Het is overigens wel opvallend dat vacatures, zoals coach Lean Six Sigma leiderschap meer worden tegenkomen bij overheidsinstellingen (en ex.) dan in het bedrijfsleven.

Het bedrijfsleven kiest gewoon voor een Lean Manufacturing of Lean Six Sigma manager die deel uit maakt van het managementteam teneinde resultaat te boeken. Of er wordt een consultant/bedrijfsadviseur/adviesbureau ingehuurd voor een bepaalde periode ter ondersteuning, maar dit is ook beetje afhankelijk van de soort organisatie. Nu wil het niet zeggen dat aantrekken van een Lean Manufacturing of Lean Six Sigma manager allemaal rozengeur en maneschijn is, maar de kans op succes is wel groter. Al met al heeft iedere organisatie zijn eigen specifieke afweging om een bepaalde functionaris aan te trekken – echter het goed is om stil staan van te voren wat er mee bereikt mee wil worden.

Tevreden over Lean (Manufacturing) Six Sigma verbeteringsprojecten?

Inmiddels is uit onderzoek gebleken dat niet meer dan 20% van de business managers in Amerika maar echt tevreden zijn over de behaalde resultaten aangaande verbeteringsprojecten Lean Six Sigma. De resultaten zijn lang niet zo indrukwekkend als altijd werd gedacht. Heeft Lean Six Sigma zijn beste tijd gehad of wordt het gewoon niet goed uitgevoerd?

Al eerder is geschreven dat het afwijken van de gestelde doelen, de plaats van de Lean Six Sigma manager in de organisatie, de leidinggevende ervaring en bevoegdheden van de Lean Six Sigma manager aanleiding kunnen zijn dat verbeteringsprojecten misgaan, maar er zijn natuurlijk meer elementen die een rol spelen, zoals hieronder kort worden toegelicht.

Te veel focus op opleiding

Tevreden over Lean Six SigmaBedrijven richten zich teveel op het opleiden van medewerkers en te weinig op het behalen van resultaten. Soms gebeurt ook het tegenovergestelde. De ervaring leert dat alleen een gecombineerde aanpak tot gedragsveranderingen kan leiden en daarmee het behalen van resultaten. In Nederland is ook overhand op het meer opleiden dan het behalen van resultaten, kijk maar eens naar de hoeveelheid aanbieders van trainingen. Het is niet voor niets dat buitenlandse adviesbureaus/consultants in Nederland enigszins vrij spel hebben, omdat de Nederlandse concurrentie te wensen overlaat.

Lean Six Sigma niet koppelen aan doelstellingen

Het niet koppelen van een Lean Six Sigma programma aan de doelstellingen die moeten worden gerealiseerd of worden geconformeerd aan de strategie van het bedrijf is bijna een garantie dat een Lean Six Sigma programma minder succesvol zal zijn. Elk verbeteringsproject is een deel van het groter geheel en moet het resultaat dienen, hetgeen nog al eens achterwege gelaten wordt. Ook wordt wel eens vergeten, vooraf te kijken welke grote verbeteringsmogelijkheden echt bijdragen aan het resultaat c.q. doelstellingen.

Onduidelijke doelstellingen voor werknemers

Lean Six Sigma programma’s zijn niet specifiek bedoeld om het bedrijf te herstructureren en het met minder mensen te gaan doen. Bij die vorm van herstructurering zullen mensen gauw hun hakken in het zand zetten. Maak duidelijk wat gedaan gaat worden met de opbrengst van de besparingen en verbeteringen, voordat de voordelen worden gerealiseerd. Maak dus duidelijk dat een Lean Six Sigma programma helpt bij een slimmere en effectievere manier van werken en dat de te realiseren voordelen zullen helpen het bedrijf verder te laten groeien.

Operationele en tactische resultaten niet combineren

Een kruisbestuiving van alle afdelingen/disciplines geeft het beste resultaat. Worden er alleen projecten uitgevoerd die gericht zijn op het efficiënter en effectiever maken van het operationele proces dan is de opbrengst minder. Echter wanneer er een combinatie van projecten plaatsvindt, waarbij meerdere afdelingen worden betrokken en waarbij veel re-engineering activiteiten die zich richten op het midden en hoger management als verandering agenten/architecten dan zal de opbrengst zeer sterk toenemen. Dit laatste noemt men de tactische impact direct op de P & L.

Meer resultaat met Lean Six Sigma programma’s?

Een groot aantal bedrijven heeft Lean (Manufacturing) Six Sigma programma’s ingevoerd, omdat ze zich zorgen maakten over concurrentie uit eigen land en regio. Vandaar dat de meeste bedrijven zich voornamelijk hebben gericht op verbeteringsprojecten op de werkvloer. Dit noemt men het “het Lean Six Sigma doen”. Maar echt succesvol zijn met Lean (Manufacturing) Six Sigma programma’s kan alleen als verder wordt gegaan dan alleen de afdelingen die gerelateerd zijn aan de werkvloer, met andere woorden het hele bedrijf moet erbij worden betrokken, zoals innovatie, productontwikkeling, service, etc., oftewel “het Lean Six Sigma zijn als bedrijf”. Er is dus een essentieel verschil tussen “doen” en “zijn”.

Een mooi voorbeeld van “Lean zijn als bedrijf” is het terugroepen van miljoenen auto’s door Toyota enkele jaren geleden. De financiële gevolgen en menselijke tragedie werden beperkt doordat iedere medewerker van Toyota zich ontfermde over dit probleem, hetgeen gerealiseerd kon worden door het Toyota Production System (TPS) te verruimen van de werkvloer tot aan iedere werknemer die contact mocht maken met de klant.

Horizontale Lean Six Sigma transformatie

Het voorbeeld van Toyota noemt men ook wel “Lean Six Sigma horizontaal transformeren”, met andere woorden echt iedereen erbij betrekken. Dus niet alleen de productie werkvloer, maar ook andere afdelingen zoals innovatie, services, etc., bij verbeteringsprojecten betrekken. Een kruisbestuiving van alle afdelingen zal de opbrengst zeer sterk doen toenemen, dus zorg dat re-engineering activiteiten alle afdelingen aangaan, zodat alle managers ook mee gaan doen.

Verticale Lean Six Sigma integratie

Directies hebben in het algemeen een ruwe visie van wat ze kunnen bereiken met Lean (Manufacturing) Six Sigma, maar dezelfde directies zijn vaak onzichtbaar in hun rol bij het implementatieproces. Met andere woorden, niet altijd is duidelijk hoe de gedachte van directies wordt vertaald in doelstellingen naar beneden in de vorm van een duidelijk stappenplan van begin tot het eind, met daarbij de rolverdeling van iedere afdeling. Leiderschap op directieniveau in het midden en hoger management moet er voor zorgen dat iedereen wordt betrokken bij het gehele verbeteringstraject. Wordt dat niet gedaan, dan zou het zomaar kunnen zijn dat bepaalde resultaten behaald worden op de werkvoer, die worden ondermijnd door prestaties elders of dat de prestaties niet doordringen op directieniveau. Echt leiderschap moet er dus voor zorgen dat er verticale expansie plaatsvindt, van boven naar beneden, welk van cruciaal belang is.

De horizontale en verticale focus die van belang is om projecten een bepaalde snelheid van uitvoering te geven (waardeversnelling) laat zich als volgt afbeelden:

Aandachtspunten (Lean Six Sigma)
De linker cirkel geeft aan de verticale focus en de rechter cirkel de horizontale focus. Bij een juiste balans worden projecten sneller uitgevoerd en betere resultaten verkregen. Met andere woorden er vindt een waardeversnelling plaats, hetgeen alleen maar gebeurt bij “Lean Six Sigma als bedrijf” en niet bij “Lean Six Sigma doen”.

Maak resultaten zichtbaar

Wanneer de kritische proces indicatoren (KPI’s) goed meetbaar zijn in de processen c.q. organisatie dan kan op een eenvoudige wijze een managementsysteem worden opgezet (MCRS), waar alle belangrijke parameters terug te vinden zijn. Directies kunnen dan goed zien hoe verbeteringsprogramma’s zich ontwikkelen en hoe verbeteringen bijdragen. Het zichtbaar maken van de KPI’s en waar ze gemeten worden maakt het mogelijk voor directies om zich ook effectiever over de werkvloer te bewegen. Het maken van wandeltochten (de zogenaamde Gemba wandelingen) hebben dan veel meer zin, omdat de directies weten wat ze moeten gaan zoeken in hun zoektocht naar verbeteren, naast dat ze hun mensen ook kunnen complementeren voor bereikte resultaten of vragen kunnen stellen waarom er nog maar weinig progressie is geboekt.

Duidelijke en begrijpelijke doelstellingen

Maak duidelijk waaraan de opbrengst van de verbeteringen en de uiteindelijke besparingen ten goede komen. Geef ook duidelijk aan dat een Lean (Manufacturing) Six Sigma programma helpt bij een effectievere manier van werken en dat de te realiseren voordelen het bedrijf verder zullen helpen. Lean Six Sigma programma’s zijn niet specifiek bedoeld om het bedrijf te herstructureren en het met minder mensen te gaan doen.

Balans tussen opleiden en behalen van resultaten

Zorg dat opleiden niet de overhand krijgt en maak gebruik van de al bestaande kennis en kunde van medewerkers. Zorg dat er een juiste balans ontstaat tussen het opleiden en behalen van resultaten, alleen een gecombineerde aanpak leidt tot gedragsverandering en daarmee tot het realiseren van resultaten.

Behoud de aandacht

Transformeren van een bedrijf eindigt nooit (duurzame capaciteit opbouw), dus het hebben van een sterk intern veranderingsvermogen is van groot belang. Belangrijk is daarbij dat degene die een belangrijke rol spelen (bijvoorbeeld een verander manager, een consultant, een bedrijfsadviseur, een adviesbureau of een Lean Six Sigma manager) in het veranderingsproces ook goed betrokken blijven op het moment dat veranderingsproces eenmaal loopt. Doordat deze mensen niet altijd een directe baas hebben kan de aandacht verslappen. Om hun effectiviteit te behouden is het daarom ook van groot belang dat bedrijven de verantwoordelijkheden vast leggen van die personen die een belangrijke rol spelen en aan wie ze rapporteren, naast hoe de opgebouwde expertise in de organisatie kan worden verankerd op het moment dat ze een andere taak krijgen toebedeeld binnen of buiten het bedrijf.