Hoe verloopt het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

In elk bedrijf vindt wel een vorm van een veranderingsproces plaats die grote delen van de organisatie treft. Soms is het een veranderingstraject in de vorm van een nieuwe werkmethode als het gevolg van de invoering van Lean Six Sigma of ingebruikname van nieuwe machines, maar het kan ook een reorganisatie zijn van een bedrijf waarbij er een nieuwe invulling wordt gegeven aan de taken van de medewerkers.

Wijzigingen van omstandigheden brengen altijd een soort weerstand en angst met zich mee die overwonnen moeten worden om weer in een “win-win (flow)” situatie te komen, zie hiervoor ook het blog: “van een angstige medewerker naar een flow om continu te verbeteren”.

Elke medewerker heeft van nature een afkeer tegen verandering omdat het vaak betekent:

  1. onzekerheid;
  2. het verlaten van de huidige situatie (comfort zone);
  3. verandering van persoonlijke omstandigheden;
  4. mogelijk persoonlijke negatieve uitkomsten door de verandering.

Daarnaast heeft een medewerker mogelijk weerstand tegen verandering omdat hij/zij:

  1. onvoldoende overtuigd is dat verandering noodzakelijk is;
  2. onvoldoende duidelijkheid is wat er verwacht wordt;
  3. overtuiging dat de verandering ongepast is;
  4. overtuiging dat de timing verkeerd is;
  5. de verandering te excessief is;
  6. verandering in gaat tegen (morele) principes;
  7. negatieve ervaring met verandering heeft;
  8. niet eens is over de manier waar op verandering wordt gemanaged.

Nu zijn er verschillende wegen die naar Rome leiden ook bij een gedragsverandering, want een gedragsverandering kan plaatsvinden uit gewenst gedrag en ongewenst gedrag, zoals onderstaand overzicht ook laat zien.

Protectie motivatie model

Het Protectie Motivatie Model (gebaseerd op Rogers) benadrukt dat in een veranderingsproces de eilandcultuur een ‘bedreiging’ vormt voor de organisatie en werknemer en losgelaten zal moeten worden en dat zonder samenwerking het zal leiden tot: vermindering van kwaliteit, hogere doorlooptijden, meer uitval, grotere klant ontevredenheid, etc. M.a.w. er moet gekomen worden tot een betere samenwerking om het bedrijf voorruit te helpen en daarmee is gedragsverandering noodzakelijk.

Ongewenst (Maladaptief) gedrag

Vanuit een ongewenst gedrag een gedragsverandering te realiseren is niet zo makkelijk, maar wel mogelijk. Het meest belangrijke hierbij is dat ongewenst gedrag niet wordt beloond of hiervoor extra kosten worden gemaakt of extra energie wordt ingestoken en andere medewerkers daarvan de dupe worden aan de ene kant. Aan de andere kant moet er op gelet worden dat het ongewenste gedrag niet escaleert in agressie, woede of teruggetrokkenheid. Het is een kwestie van een juiste balans vinden in aanpak.

Bij de medewerker moet benadrukt worden dat zijn huidige situatie “ernst” en “kwetsbaar” is, zodat een soort angst wordt ingeboezemd. Hierbij moeten natuurlijk wel de juiste argumenten worden gebruikt. Bij geen beweging van de medewerker zullen zijn/haar kansen afnemen en zal het zelfs kunnen leiden tot baanverlies, waardoor de medewerker hopelijk gaat inzien dat hij moet veranderen en in beweging gaat komen om tot gedragsverandering te komen.

Gewenst (Adaptief) gedrag

Bij een gewenst gedrag kan onderscheid worden gemaakt tussen “responseffectiviteit (response efficacy)”en zelfeffectiviteit (self efficacy).

Responseffectiviteit betreft de overtuiging van een medewerker dat een bepaalde actie daadwerkelijk effectief zal zijn of te wel: “de verandering is de oplossing”. Responseffectiviteit kan men ook omschrijven als de verwachting dat bepaalde acties leiden tot vermindering van dreiging.

Zelfeffectiviteit is de mate of de kracht van het geloof van een medewerker in het eigen kunnen om een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen teneinde het doel te bereiken of anders gezegd: “de verandering is uitvoerbaar”.

In dit proces van verandering zou dus ook het mooist zijn dat de medewerker over gaat van responseffectiviteit naar zelfeffectiviteit De verhoging van de zelfeffectiviteit geeft namelijk het meeste resultaat. Medewerkers met zelfeffectiviteit zijn sneller gemotiveerd door een bepaalde handeling als zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten.

In tegenstelling tot ongewenst gedrag zal er bij gewenst gedrag tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om tot een gedragsverandering te komen.

Hoe nu responseffectiviteit en zelfeffectiviteit te beïnvloeden?

Verhogen van responseffectiviteit (inschatting van effectiviteit van verandering) kan het beste door aan de positieve elementen die een samenwerking voorbrengt aandacht te geven, zoals:

  • het doel van samenwerking goed uitleggen;
  • medewerkers redenen geven voor samenwerking;
  • de positieve uitkomsten van samenwerking te benadrukken.

Verhogen van zelfeffectiviteit (inschatting van uitvoerbaarheid verandergedrag) door:

  • medewerkers hulpmiddelen aan te bieden;
  • samenwerking tussen afdelingen faciliteren;
  • relatiegerichte intervisies (is een zelfhulpmethode waarmee collega’s elkaar helpen om beter te worden in hun werk) tussen afdelingen.

De invloed van de manager op het proces van een gedragsverandering van een medewerker?

Een veranderingstraject kan verschillende vormen hebben zoals al eerder is aangegeven. Veranderingen kunnen het gevolg zijn van een inkrimping van een organisatie of het invoeren van de Lean Six Sigma methode.

Van belang is dat betreffende manager, change manager of interim manager die dit proces leidt, oog heeft hoe hij/zij zijn/haar medewerkers kan doorgronden en uiteindelijk kan beïnvloeden. Een medewerker lijkt soms net op een ijsberg, waarbij alleen zijn gedrag zichtbaar is naar de buitenwereld. Maar alles wat van invloed is op zijn gedrag niet gelijk toonbaar is, bevindt zich als het ware onderwater net zoals dat ook bij een ijsberg het geval is, zie daarvoor onderstaand overzicht:

Gedragspiramide III

M.a.w. het inzichtelijk krijgen in het niet direct zichtbare van een medewerker en in welke situatie de medewerker zich bevindt m.b.t. het kunnen omgaan met de bedreiging (gewenst en ongewenst gedrag), is van groot belang om een gedragsverandering te laten plaatsvinden en dat is geen sinecure.

Het betekent ook gelijk dat de betreffende manager, change manager of interim manager in ieder geval geen autocratisch leiderschap zal moet toepassen, maar een meer charismatisch leiderschap. Bij autocratisch leiderschap zal er moeilijk toenadering plaatsvinden richting de medewerker en daarmee minder zicht op het niet direct zichtbare. Bij charismatisch leiderschap is de kans van toenadering vele malen groter en daarmee de beïnvloeding.

Van belang is ook zo snel mogelijk de eilandencultuur los te laten en naar een meer samenwerkingsverband over te stappen, waardoor medewerkers initiatief gestimuleerd gaat worden, hierdoor zullen medewerkers ook sneller een ander gedrag gaan vertonen.

Heeft u de leiderschapsvaardigheden om veranderingen door te voeren?

Om een organisatie te kunnen laten groeien en voort te laten bestaan is continu verbeteren noodzakelijk en daarom dient een organisatie ook steeds in beweging te blijven. Het veranderen zal daarom dan ook nooit stoppen.

Van belang is het voor de medewerkers te begrijpen waarom het veranderen van de organisatie zo essentieel is en hoe je kunt veranderen, daarom is het belangrijk dat er leiders in een organisatie zijn die de veranderingen ook kunnen uitleggen en kunnen doorvoeren naast het motiveren van medewerkers – tenslotte veranderen begint bij de medewerker zelf.

Barack Obama

De vraag is echter wat voor soort leiders dit moeten zijn en is dit leiderschap te verenigen met een bepaald leiderschapmodel. Als antwoord op de vraag kan in ieder geval gesteld worden dat een leider die als verandermanager werkt uniek is en eigenlijk moeilijk te vergelijken is met enig leiderschapmodel.

Een leider als verandermanager zal een bepaalde “houding (attitude)” moeten bezitten die past bij een verandertraject. Maar naast houding is het ook dat hij/zij werkelijk iets moet kunnen realiseren en dat zijn/haar rol nimmer vrijblijvend is, bijvoorbeeld wanneer een organisatie wil overgaan naar een efficiencyverbetering van 10% m.b.v. het invoeren van Lean Six Sigma tools dan moet ook die doelstelling wel gerealiseerd worden.

Voor een verandermanager is het volgende van belang om uiteindelijk succesvol te kunnen zijn binnen een organisatie.

  1. Bij een veranderproject moet er altijd een “plan” zijn dat aan de basis staat van de door te voeren veranderingen, naast welke resultaten er uiteindelijk verwacht mogen worden, dit wordt ook wel genoemd de “hard project focus aspecten”. Zonder een duidelijk plan zullen de veranderingen minder effectief zijn.
  2. Ook zal moeten worden begrepen hoe medewerkers kunnen reageren op de veranderingen en de angst die het met zich meebrengt, ook wel de “soft project focus aspecten” genoemd.
  3. Herhaaldelijk zal aan medewerkers moeten worden uitgelegd waarom de veranderingen noodzakelijk zijn, hoe de veranderingen zullen plaatsvinden en wat de veranderingen zullen zijn. Ook zal moeten worden aangegeven wat de bijdrage is die wordt verwacht van de medewerkers zelf. Sterke presentatievaardigheden van de verandermanager hierbij zijn onontbeerlijk.
  4. Het veranderproces een groepsproces wordt. Medewerkers moeten dus gemotiveerd worden om succesvol bij te dragen om uiteindelijk een succesvolle uitkomst te krijgen, want de verandermanager kan het nooit in zijn eentje doen.
  5. Dat hij/zij beschikt over inter-persoonlijke vaardigheden, zoals:
  • goede verbale communicatie;
  • het realiseren van het effect van negatieve non-verbale communicatie;
  • een goed luisteraar is;
  • open vragen kunnen stellen;
  • goede manieren hebben;
  • sociale bewust en assertief is;
  • probleemoplossend vermogen heeft;
  • zichzelf de spiegel durft voor te houden;
  • verantwoordelijkheid en rekeningschap nemen.
  1. Dat hij/zij beschikt over een “verandering houding”. Dit betekent dat hij/zij:
  • realiseert dat veranderen gaat om “verbeteren”;
  • realiseert dat veranderen geen snelle oplossing is en vaak gaat in kleine stapjes;
  • “echt’ moet zijn in doen en laten en best emoties mag tonen;
  • moet goed kunnen uitleggen van het “waarom” en kan omgaan met weerstand;
  • communiceert met iedereen in de organisatie en veel op de werkvloer aanwezig is;
  • een positieve uitstraling moeten hebben, naast passie en energie.

Hoe goed zijn uw verandermanagement vaardigheden?

Voor het doorvoeren van veranderingen binnen een bedrijf is geen vaste handleiding.

In dit artikel worden een aantal statements gegeven om te zien hoe uw inzicht is in verandermanagement, wanneer u een veranderproject gaat starten, zoals het invoeren van een continu verbeterproject m.b.v. Lean Six Sigma tools.

Inzicht in veranderingen

  1. Als je veranderingen aan het implementeren bent en je ontvangt positieve feedback of ondersteuning van met name het hoger management dan weet je zeker dat je op de goede weg bent.
  2. Wanneer de veranderingen in gang zijn gezet, verwacht niet dat een ieder voor 100 procent zich zal inzetten.
  3. Wanneer je denkt iets te moeten veranderen, start niet gelijk maar denk na over de juiste stappen die je moet nemen zoals bijvoorbeeld communicatie binnen de organisatie.
  4. Het is makkelijker veranderingen door te voeren wanneer eerdere veranderprojecten ook succesvol zijn geweest.

Planning veranderingen

  1. Als je een plan voor veranderingen aan het maken bent voor een afdeling of een team, vraag dan ook om feedback m.b.t. de plannen. Maar laat je niet te veel beïnvloeden door opmerkingen van andere afdelingen en teams, want die kunnen een heel andere feedback geven dan je eigen afdeling en team.
  2. Als veranderingen specifiek financiële en operationele impact hebben dan wil het niet altijd werken, denk maar aan veranderingen met als doel alleen mensen te willen ontslaan.
  3. Het begrijpen van de cultuur en kernwaarden van een organisatie zijn belangrijke elementen om bij een veranderproject rekening mee te houden.
  4. Bij een planning van een veranderproject, kijk ook naar de impact op mensen en organisatiestructuur.

Managen weerstand tegen veranderen

  1. Als een afdeling of een team niet tevreden is hoe zaken nu gaan dan zal het doorvoeren van veranderingen makkelijker gaan en meer succesvol zijn.
  2. Om ondersteuning te krijgen van een afdeling of een team vraag wat er nodig is om veranderingen te kunnen doorvoeren.
  3. Als sleutelpersonen overtuigt zijn van de noodzakelijke veranderingen dan wil het niet direct zeggen dat alle belanghebbenden (stakeholders) zich daar gelijk ook in kunnen vinden.
  4. Bij niets doen weet je zeker dat er niets gebeurd en het zo blijft en dus niet beter wordt, daarom is veranderen altijd beter dan niets doen.

Implementeren van veranderingen

  1. Communiceer succes door de hele organisatie, zodat iedereen het positieve effect begrijpt van een veranderproject.
  2. Als je succesvol bent met een verandertraject klop jezelf niet te veel op de borst maar deel het en ga niet gelijk door naar het volgende project. Een moment van rust en evaluatie is soms ook goed.
  3. Een adequate training kan zeer zinvol zijn om medewerkers mee te krijgen in een veranderproject als er bijvoorbeeld nieuwe vaardigheden moeten worden aangeleerd. Bijvoorbeeld training in het gebruik van Lean Six Sigma tools behorende bij een verandertraject.
  4. Ga in een veranderproject eerst aan de slag met makkelijke haalbare doelen (Quick Wins) zodat medewerkers worden gemotiveerd en zien dat het veranderen werkt en ga later over naar de moeilijkere te realiseren doelen.